人材育成・組織マネジメント勉強中のblog

人材育成や組織マネジメント手法について科学的(エビデンス)な知見から記事を書いていこうと思います。


お久しぶりです。

今回は、お話を中止していた「組織の底上げの方法における研修会の扱い方」の続きを書こうと思います。



以前、ラーニングピラミッドのお話をしました。







ラーニングピラミッドモデルが示す学習定着率は、講義:5%、読書:10%、デモンストレーション:30%、グループ討論:50%、自ら体験する:75%、人に教える:90%と示されているみたいです。



このモデルからすると、講義で構成される研修会の学習定着率は約%ですので、「研修会やるより他のアプローチした方が良いんじゃない?」となるわけです。


ただ私は、研修会全てが組織の底上げに効果が無いとは思っていません。要は研修会の使い方だと考えています。私個人の考えかもしれませんが、研修会にはいくつかの種類があると思っています。




その種類は3つありまして…

①アナウンス型研修会
②定着推進型研修会
③能動型研修会

の3つです…



と以前は、①アナウンス型研修会までをお話しさせて頂きました。


今回は②定着推進型研修会について書いていこうかと思います。

私が考える「定着推進型研修会」とは、研修会+OJT(On-the-job Training)で、研修会でやった内容をしっかり現場教育し、定着しているかアウトプットしてもらう研修です。


“集中学習するよりも分散学習した方が再生率が高い”と言われています。また、“分散学習と集中学習の効果の差は学習の反復回数が増すほど広がるとされる”みたいです。


なので、研修会で集中学習するより、研修会で行ったことをOJTにて反復して学習した方が定着しやすいと思います。


そして、ラーニングピラミッドで考えると「人に教える」事が定着率が高いみたいなので、最後に再び、研修会の参加者に実例を通してアウトプットしてもらうのはどうでしょう?


ってか、書いていて思ったんですが、普通のことでした。



ただ、普通の事を普通に行うことが、一番難しいとも思いますので、しっかり行われている職場は意外と少ないのではないでしょうか?



次回は、「能動型研修会」について書こうと思います。




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【参考・引用文献】
土屋耕治:ラーニングピラミッドの誤謬.人間関係研究,17,55-73
水野りか:分散学習の有効性の原因-再活性化量の影響の実験的検証-.教育心理学研究,46,11-20,1998.




前回までで、「2:6:2の法則」の特性はお伝えできたかなと思います。


そして、今回は「組織の底上げの方法」、「やる気が無い社員がいる」、「仕事に対する使命感が無い」などの、よくある問題を「2:6:2の法則の特性」を利用して、どのように解決していくかのまとめを書いていこうと思います。


それは、単純で「能力上位者をチームから外す」はいかがでしょうか?


前々回お伝えした内容と同じで、能力上位の2割が抜けると、それまで抑えられていた能力中位者6割の方や、仕事の内容がその人の適正と違った能力低位者2割の方の変化がでてきます。


◆◆前回の内容◆◆





もちろん、時期を検討することは必要だと思います。組織に変化が少ない場合や、刺激を入れたい場合、社会変化により企業側も変化を求められた場合などの検討はあるかと思います。



また、法則の特性だけではなく、スタッフ個人個人の特徴や、チーム内での働きぶりなどを把握しておくことも必要になるかと思います。


またここに「リーダーと普通の人たちとの距離は一定」も考慮に入れてお話ししてみます。


例えば、チームのトップが仕事に対して精進することが少なく、より良い仕事を目指さなくなっている場合があるとします。


そうなると、「リーダーと普通の人たちとの距離は一定」ですので、それがチームのスタッフに浸食していき、「やる気が無い」、「仕事に対する使命感が無い」社員になっている可能性は考えられないでしょうか?


人は自分を映す鏡でもあると聞きます。周りのスタッフが「やる気・使命感が無い」のでしょうか?チームのトップは良くも悪くもスタッフに大きく影響を与えます。


人は元々、楽な方向に進んでいく生き物だと思いますので、管理不徹底やトップの行動によっては、どんどん精進しなくなります。



このため、やはりチームのトップは精進すること、より良い仕事についてしっかり考え、行動した方が良いと思います。


そこで、最近、チームのトップがやや落ち気味になっているなと感じたら、現在のトップの人物にあった仕事や部署に異動してもらい(能力上位2割を放出し)、新しい人材をそのチームに投入し、組織の底上げや活性化を図る方法はあるのではないかと思います。



皆さんはいかが思われますでしょうか?



次回は、お話を中止していた「組織の底上げの方法における研修会の扱い方」の続きを書こうと思います。



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今回は、能力下位2割は「悪」なのかについてを話そうと思います。


よくテレビや巷で、「やる気が無い社員は最悪切ってしまってもいいんじゃないか?」。「そうすればやる気のある社員が残り、組織の雰囲気も良くなる」など、耳に挟むことがあるかと思います。


さて本当にそうなのでしょうか?


2.「2(能力上位):6(能力中位):2(能力下位)」の能力下位2割は「悪」なのか?

これは、前回もお話しした内容と被りますが…






不適正部署や不適正仕事内容のために、能力下位に陥っている可能性がありますので、慎重な考察が必要かと思います。


ただ、「やる気がない社員は最悪切ってしまってもいいんじゃないか?」については、あまりお勧めできないと考えています。


「2:6:2の法則」が本当に、常に(メンバー構成が変わっても)「2:6:2」に分かれてしまうとしましょう。


そうなると能力下位2割がいなくなって、一時的に「2(能力上位)6(能力中位):0(能力下位)」になるでしょう。


しかし、時間が経ってくると「2:6:2」に引っ張られてしまいます。




そうなると「1(能力上位):5(能力中位):2(能力下位)」みたいなことになってしまう可能性があり、結局、組織力が低下する可能性があります。


このため…


「やる気がない社員は最悪切ってしまってもいいんじゃないか?」。「そうすればやる気のある社員が残り、組織の雰囲気も良くなる」


という考え方は危ないのではないかと思います。



「やる気が無い社員がいる」、「仕事に対する使命感が無い」などは、現場には良くあることだと思います。


そこで、今までお話しした「2:6:2の法則の特性」を利用して、このような問題をどう解決していくかを書いていこうと思います。


次回、更新します。




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