人材育成・組織マネジメント勉強中のblog

人材育成や組織マネジメント手法について科学的(エビデンス)な知見から記事を書いていこうと思います。


今回は、組織マネジメントをする上での「2:6:2の法則の使い方」についてでしたが、その前に、前回お話しした(人材育成・組織マネジメントにおける『組織の底上げの方法』について(3))「リーダーの抜擢」についての補足を書きたいと思います。



リーダー抜擢を検討する上で、「当事者意識を持って働いているか?」がポイントになると書かせて頂きました。


今回はこの「当事者意識」について書いていこうと思います。

「当事者意識」がなぜ重要かというと、この「当事者意識」というのは、私たちの普段の生活の中で、無意識に使われており、おそらく、集団を形成する人間にとって重要な事柄だと思うからです。


1.日常生活で無意識に使われている事柄の1つ目

海外の航空機事故やテロなどで、悲惨なニュースがメディアを通じて私たちに伝わります。その際に、「今回の航空機事故で搭乗者に日本人がいるとの情報は無い」や、「今回のテロによって日本人が巻き込まれた情報は無い」とニュースで伝わることがあります。

これはおそらく、現地にいる日本人の、その家族や知人の方のために情報を流していることが一番の理由だと思います。やはり、自分の家族や知人が、その現場の近くに滞在していたり、航空機を利用していたりすると心配ですもんね。

ただ、もう少し俯瞰して考えてみましょう、

各国人を1つ上の括りで考えると、同じ人間になります。なので、どの国籍であろうが全ての人の命が平等と考えることができます。それなのに、わざわざ日本人についての情報を流す理由は、やはり「当事者意識」だと思います。

自分に関係のある情報は欲しいし、気になります。もし、航空機事故やテロなどで自分の家族や知人が巻き込まれているとしたら、自分の問題のように、助けに行ったりなどの行動に移ると思います。

仮に台風や地震情報などで、自分の家族が住んでいる地域の情報などは特に注視し、そのほかの地域はさほど気にならないこともあると思います。

ここらへんからも、「当事者意識の重要性」は感じ取れると思います。


2.日常生活で無意識に使われている事柄の2つ目:戦場ジャーナリスト編

昨年10月に安田純平氏が武装組織から解放され、無事帰国したニュースがありました。そこで、戦場ジャーナリストの活動について、TV番組やSNSなどで議論されていたのを覚えていますでしょうか?

そこで、朝日新聞に掲載された4コマ漫画が話題になりましたね。
↓(一部改変して掲載します)


「なぜジャーナリストはわざわざ危険な場所に行くんですか?」という子供の問いに、
先生は「誰かが危険な場所で何が起こっているか世界に知らせないといけないだろう。そうしないと世界は対策も立てられない」と返答し…

「皆は危険な場所で何が起こっているか知りたい?」との先生の問いに、子供たちは「・・・・・・。」となります。

次に、また先生から「じゃあ、君たちが危険な場所で暮らしているとしたら、世界にそのことを知ってもらいたい人は?」と聞くと、子供たちはみんなして手を挙げている

といった内容です。


これもひとつの「当事者意識の重要性」を表したものと思います。


やはり人は、自分が当事者になると、行動を起こしやすくなる思います。


このため、組織に大きな影響を与えるリーダーを抜擢するというのは、この「当事者意識を持って働いているか?」がひとつの重要なポイントになると思います。



補足に少し力を入れてしまいました。

次回は、組織マネジメントをする上での「2:6:2の法則の使い方」についてを書きたいと思います。




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今回のテーマは「どのような人をリーダーに抜擢したら良いのか?」についてです。



リーダーの資質については、さまざまな論文や著書で議論されることが多いですが、今回は少し違う角度で書こうかなと思います。


私が思う「どのような人をリーダーに抜擢したら良いのか?」は…



自分のチームの部下やスタッフ、会社の事を自分の身内のような考え方を持っている人です。



少し現在の社会の流れから逆行しているかもしれませんが、このような考え方を持っている人がリーダーにふさわしい資質をとりあえず備えていると思います。


このような考え方を持つ人は、すぐ分かります。




それは「普段の何気ない会話や会議中の発言等に顕著に表れます」



会議については、「誰が発言力があるか」とか、「論理的な思考をしているか」とか、「場を仕切る力があるか」などに目が行きやすいと思います。それも確かにリーダーに必要な能力の1つだとは思いますが、もっと根幹にあるもの(無意識)が大事だと思います。


その内容は…
何気ない会話や会議中の発言の中で、『自分のチームの部下やスタッフのことを①「こ・こ・の部下(スタッフ)」と言っているのか、②「う・ち・の部下(スタッフ)」と言っているのか』です。


①の方は、自分とは少し距離を置いている感じがしますよね。②の方は、身内感が強いですよね。これは無意識に考えている自分と部下(スタッフ)との距離感だと思います。


「口を衝いて出てしまう」などの慣用句にあるように、本音が言葉や行動に出てしまうことは多々あり、それは普段の何気ない会話や会議中の発言に表れます。


それでは、なぜ自分のチームの部下やスタッフ、会社の事を自分の身内のような考え方を持っている人がリーダーの資質を持っているのか?についてですが、それは…



当事者意識を持って働いているかどうかです。



例を会社に変えますが…


「こ・こ・の会社ってさぁ」と言う人は、当事者意識が低く、上司の組織マネジメントが悪いといって批判はしたりしても、自分が何か変えようとする行動を取ることは少ないように感じます。


このような人には、組織に大きな影響を与えるリーダーを任せられるかというと、心情的にも任せたいとは思いませんよね。


それとは逆に「う・ち・の会社」と言う人は、当事者意識があります。会社の問題を自分の問題として捉えるので、問題があると自分から解決しようと行動し、努力します。



愛社精神がありすぎて、行き過ぎたり、物事が見えなくなることもあるかもしれませんが、物事を俯瞰して見る能力は鍛えることが簡単なので、そこは教育することができます。なのでリーダーを任せることができるし、任せたいとも思うでしょう。



合理的な面と、非合理的な面もありますが、組織は結局人が作っているものなので、人の感情というものは無視できません。


また愛社精神や組織コミットメントなどは、今はもう過去の遺物かもしれませんが、経営者からすると、やはり当事者意識を持っているか、いないのかでは、やはり信頼が違うと思いますので、大事なポジションを任せる事を検討する大きな要因であるとは思います。



ここまで、私の作った格言みたいな感じで書いていますが、これは「ドラゴン桜」を描かれた三田紀房氏が、その後に描きおろした「エンゼルバンク(ドラゴン桜外伝)」の8巻の内容を参考にしたものです。(私的にはかなり面白かったので、ぜひ皆さんも読まれてみて下さい。)


それを読んでみて、実際、現場を見てみると、この格言は確かに当たっている印象を持っています。やはり発言内容の違いで、当事者意識を持っているかどうかや、その後の発言内容や行動が違っているような気がします。



ただ、最近では、任せられた仕事はしっかりとこなし、仕事とプライベートを別にする器用なタイプも多くなっていることは確かだと思います。



このため、1つの発言だけではなく、そのあとの会話の内容や、実際の行動もしっかり見なければいけないと思います。そのうえで、本当にリーダーとしてふさわしいかの検討が必要だと思います。



結局のところは、人材育成や組織マネジメントというのは、組織の1人1人をしっかり見れているかも大事ですね。



次回は組織マネジメントをする上での「2:6:2の法則の使い方」についてです。「2:6:2の法則」は巷で良く聞く法則で、皆さんご存知かと思います。

簡単にいうと、どんな組織も「2(能力上位):6(能力中位):2(能力下位)」に分かれている、分かれてしまうになりますかね?

ただこれを知っているだけでは、ただの雑学で、人材育成や組織マネジメントにはあまり役に立ちません。この雑学をどうやって人材育成や組織マネジメントに活かすかについて、次回書いていこうかと思います。




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【参考著書】
三田紀房:エンゼルバンク-ドラゴン桜外伝-.vol8.モーニングKC 講談社.







「組織の底上げの方法における研修会の扱い方」は、また後日に更新するとして、元々書きたかった『組織の底上げの方法』について書いていこうと思います。


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前回の内容で、「どうやって組織の底上げを行えばいいのか?」を、自分の経験と、一般的に認識されている法則と言われるものを組み合わせて…と話しましたので、一般的に認識されている格言?法則?と言われるものを紹介します。

<合わせて読みたい>
『組織の底上げの方法』と人材育成・組織マネジメント




①「リーダーと普通の人たちとの距離は一定」
②「社員の発言」
③「2:6:2の法則」



の3つを主に考えながら、人材育成と組織マネジメントを行っています(結構聞いたことある普通の内容ですいません)。



リーダーと普通の人との距離は一定



これは組織の底上げをするには、社員全員に同じことを要求するのではなく、リーダー的な人間を鼓舞して、その部下や周りの人の行動を変革させ、組織全体の活性化を図り、底上げを行うというものです。




組織が30人を超えれば、いろんな特徴を持った社員がいるでしょう。


そこに組織全体の底上げを行う目的で、研修会を開催しても、メチャクチャ興味がある人もいれば、全然興味無い人もいるでしょう。




またメチャクチャやる気ある人もいれば、全然やる気ない人もいるでしょう。また今はそれどころじゃない人もいるでしょう。



なので、講義形式の研修会は学習定着率が低いのではないかと思います。




研修会はアナウンスとしての効果はあるとは思いますが、個人に合わせた教育手法ではないので、組織の底上げに繋がらないのではないかと思います。




そこで、組織の底上げの方法で、「リーダーと普通の人たちとの距離は一定」の話に戻ります。



「リーダーと普通の人たちとの距離は一定」の具体的な内容ですが…



リーダーの仕事ぶりが高ければ、普通の人の仕事ぶりも高くなり、逆にリーダーの仕事ぶりが低ければ、普通の人の仕事ぶりも低くなります。



皆さんも「優秀なリーダーがいるチームは、部下の成長も早く、優秀な社員に変わっていくなぁ」みたいな事を思ったことはありませんか?



私は結構実感している事なので、この格言は確かに的を得ているなと思っています。



私なりに、この格言の根拠を考察してみます。




これは優秀なリーダーというのは、考え方、行動、洞察力、はたまた話している内容が、普通の社員とは違うと思います。



(すごく簡単に言いますが…)優秀なリーダーの身近にいる部下は、そのリーダーの行動や発言を多く目、耳にすることになります。


それをひたすら身に感じていると、少しずつそのリーダーに似てくることがあると思います。


そうやって部下も優秀になっているのだろうと思います。




これにはおそらくミラーニューロン(人の動きを真似る神経細胞)や、ワーク・エンゲイジメントの伝染現象(簡単にいうとやる気のある人の近くにいるとやる気が出てくる)なんかも関係しているのではないかと思います。



なので、組織の底上げを行いたかったら、社員全員に同じことを要求する研修会のような方略ではなく、リーダー的な人間を鼓舞して、その部下や周りの人の行動を変革させ、組織全体の活性化を図り、底上げを行った方が良いのではないかと思います。




「リーダーと普通の人たちとの距離は一定」の格言からいくと、リーダーは組織力に良くも悪くも大きく影響を与えると思います。このため、リーダーを選出するときは慎重な検討が必要だと思います。


では、どのような人をリーダーに抜擢したら良いと思いますか?




この続きは次回更新します。




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