人材育成・組織マネジメント勉強中のblog

人材育成や組織マネジメント手法について科学的（エビデンス）な知見から記事を書いていこうと思います。


今回は組織マネジメントをする上での「２：６：２の法則の使い方」についてです。



「２：６：２の法則」は巷で良く聞く法則で、皆さんご存知かと思います。



簡単にいうと、どんな組織も「２（能力上位）：６（能力中位）：２（能力下位）」に分かれている、分かれてしまうになりますかね？




さて、これをどのように組織マネジメントに活かしたら良いでしょうか？




まずは、この法則について私の解釈でですが、お話しします。


１．この法則の面白い所は、常に（構成するメンバーが変わっても）「２：６：２」に分かれるところです。


例えば15人で構成されているチームがあるとしたら、だいたい能力上位の３人、能力中位の９人、能力下位の３人に分かれると思います。
これをA期とします。



数年経ち、能力上位の３人と能力中位の２人が他部署へ異動したとします。



そうすると、能力上位が０人、能力中位が７人、能力下位が３人になると思います。
これをB期とします。



このままでは組織が以前より弱体化してしまいますね。ただ時間が経つと再び…


能力上位の２人、能力中位の６人、能力下位の２人にの「２：６：２」に変化していきます。

これは、能力中位や能力下位のスタッフが能力上位に化けたことによるものです。




この現象を皆様が納得できるように説明できるか分かりませんが…



例えば、営業部チームをイメージして書いていきます…



A期の能力中位者の中に、今後のエース級のスタッフS君がいたとします。ただ、A期の時は、後輩ということもあり、能力上位者３人の補佐の仕事が多く、自分の能力を発揮できていませんでした。



B期になると、それまで前線で働いていた能力上位３人がいなくなり、S君は前線に立って仕事ができるようになりました。そうすると、元々、能力の高かったS君なので、A期の時より、営業実績が増え、営業部全体の売上高が上がりました。



また、A期では営業面においてパッとしなかった能力下位者T君がいました。T君は営業より、補佐の仕事が上手でしたが、補佐の仕事はS君が行っていたので、T君は小規模の営業に回されていました。



B期になるとS君が前線に出たので、営業の補佐の仕事ができるようになりました。献身的な補佐や、相手先への配慮も完璧なT君は、S君とともに行動し、売上高向上に大きく貢献しました。そして自信がつき、営業成績も向上しました。



こうして、「０：７：３」→「２：６：２」へ変化していきました。


みたいな感じですかね。



これが、この法則の面白い所の、組織は常に（メンバー構成が変わっても）「２：６：２」に分かれる所です。


こんな上手くいくとは思えないですけどね。


ここまで書いたように、「２：６：２の法則」は実は、人間の元々の優秀さを表したものではありません。

つまり「２（優秀）：６（普通）：２（劣悪）」ではありません。


「２：６：２」に分かれる要因としては、確かに優秀さは関係あると思いますが、大きくは、その人に適正な部署であるか、その人に適正な仕事内容であるかが重要かと思います。



また、適正な時期であるかも重要になるかと思います。


簡単に言うと、事務処理能力が高い人が営業部にいても能力発揮できないですし、逆に事務部に異動させたら能力発揮します。



また、先輩がいたら能力発揮しにくい事もあるでしょうし、プライベードで問題を抱えている時期でも能力発揮しにくいですしね。


結構、理想論ですが、全て上手くいかなくても、少しでもやってみると、恐ろしいぐらいに部下の成長を感じますし、全体的な質の向上も担保できると感じています。



やはり、結局、組織マネジメントや人材育成は、「個人に着目を置くこと」が大事だと思います。




次に、能力下位２割は「悪」なのかについてを話そうと思います。


よくテレビや巷で、「やる気がない社員は最悪切ってしまってもいいんじゃないか？」。「そうすればやる気のある社員が残り、組織の雰囲気も良くなる」など、耳に挟むことがあるかと思います。


さて本当にそうなのでしょうか？


次回に更新します。







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組織の底上げ


今回は、組織マネジメントをする上での「２：６：２の法則の使い方」についてでしたが、その前に、前回お話しした（人材育成・組織マネジメントにおける『組織の底上げの方法』について（３））「リーダーの抜擢」についての補足を書きたいと思います。



リーダー抜擢を検討する上で、「当事者意識を持って働いているか？」がポイントになると書かせて頂きました。


今回はこの「当事者意識」について書いていこうと思います。

「当事者意識」がなぜ重要かというと、この「当事者意識」というのは、私たちの普段の生活の中で、無意識に使われており、おそらく、集団を形成する人間にとって重要な事柄だと思うからです。


１．日常生活で無意識に使われている事柄の１つ目

海外の航空機事故やテロなどで、悲惨なニュースがメディアを通じて私たちに伝わります。その際に、「今回の航空機事故で搭乗者に日本人がいるとの情報は無い」や、「今回のテロによって日本人が巻き込まれた情報は無い」とニュースで伝わることがあります。

これはおそらく、現地にいる日本人の、その家族や知人の方のために情報を流していることが一番の理由だと思います。やはり、自分の家族や知人が、その現場の近くに滞在していたり、航空機を利用していたりすると心配ですもんね。

ただ、もう少し俯瞰して考えてみましょう、

各国人を１つ上の括りで考えると、同じ人間になります。なので、どの国籍であろうが全ての人の命が平等と考えることができます。それなのに、わざわざ日本人についての情報を流す理由は、やはり「当事者意識」だと思います。

自分に関係のある情報は欲しいし、気になります。もし、航空機事故やテロなどで自分の家族や知人が巻き込まれているとしたら、自分の問題のように、助けに行ったりなどの行動に移ると思います。

仮に台風や地震情報などで、自分の家族が住んでいる地域の情報などは特に注視し、そのほかの地域はさほど気にならないこともあると思います。

ここらへんからも、「当事者意識の重要性」は感じ取れると思います。


２．日常生活で無意識に使われている事柄の２つ目：戦場ジャーナリスト編

昨年10月に安田純平氏が武装組織から解放され、無事帰国したニュースがありました。そこで、戦場ジャーナリストの活動について、TV番組やSNSなどで議論されていたのを覚えていますでしょうか？

そこで、朝日新聞に掲載された４コマ漫画が話題になりましたね。
↓（一部改変して掲載します）


「なぜジャーナリストはわざわざ危険な場所に行くんですか？」という子供の問いに、
先生は「誰かが危険な場所で何が起こっているか世界に知らせないといけないだろう。そうしないと世界は対策も立てられない」と返答し…

「皆は危険な場所で何が起こっているか知りたい？」との先生の問いに、子供たちは「・・・・・・。」となります。

次に、また先生から「じゃあ、君たちが危険な場所で暮らしているとしたら、世界にそのことを知ってもらいたい人は？」と聞くと、子供たちはみんなして手を挙げている

といった内容です。


これもひとつの「当事者意識の重要性」を表したものと思います。


やはり人は、自分が当事者になると、行動を起こしやすくなると思います。


このため、組織に大きな影響を与えるリーダーを抜擢するというのは、この「当事者意識を持って働いているか？」がひとつの重要なポイントになると思います。



補足に少し力を入れてしまいました。

次回は、組織マネジメントをする上での「２：６：２の法則の使い方」についてを書きたいと思います。




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今回のテーマは「どのような人をリーダーに抜擢したら良いのか？」についてです。



リーダーの資質については、さまざまな論文や著書で議論されることが多いですが、今回は少し違う角度で書こうかなと思います。


私が思う「どのような人をリーダーに抜擢したら良いのか？」は…



自分のチームの部下やスタッフ、会社の事を自分の身内のような考え方を持っている人です。



少し現在の社会の流れから逆行しているかもしれませんが、このような考え方を持っている人がリーダーにふさわしい資質をとりあえず備えていると思います。


このような考え方を持つ人は、すぐ分かります。




それは「普段の何気ない会話や会議中の発言等に顕著に表れます」。



会議については、「誰が発言力があるか」とか、「論理的な思考をしているか」とか、「場を仕切る力があるか」などに目が行きやすいと思います。それも確かにリーダーに必要な能力の１つだとは思いますが、もっと根幹にあるもの（無意識）が大事だと思います。


その内容は…
何気ない会話や会議中の発言の中で、『自分のチームの部下やスタッフのことを①「こ・こ・の部下（スタッフ）」と言っているのか、②「う・ち・の部下（スタッフ）」と言っているのか』です。


①の方は、自分とは少し距離を置いている感じがしますよね。②の方は、身内感が強いですよね。これは無意識に考えている自分と部下（スタッフ）との距離感だと思います。


「口を衝いて出てしまう」などの慣用句にあるように、本音が言葉や行動に出てしまうことは多々あり、それは普段の何気ない会話や会議中の発言に表れます。


それでは、なぜ自分のチームの部下やスタッフ、会社の事を自分の身内のような考え方を持っている人がリーダーの資質を持っているのか？についてですが、それは…



当事者意識を持って働いているかどうかです。



例を会社に変えますが…


「こ・こ・の会社ってさぁ」と言う人は、当事者意識が低く、上司の組織マネジメントが悪いといって批判はしたりしても、自分が何か変えようとする行動を取ることは少ないように感じます。


このような人には、組織に大きな影響を与えるリーダーを任せられるかというと、心情的にも任せたいとは思いませんよね。


それとは逆に「う・ち・の会社」と言う人は、当事者意識があります。会社の問題を自分の問題として捉えるので、問題があると自分から解決しようと行動し、努力します。



愛社精神がありすぎて、行き過ぎたり、物事が見えなくなることもあるかもしれませんが、物事を俯瞰して見る能力は鍛えることが簡単なので、そこは教育することができます。なのでリーダーを任せることができるし、任せたいとも思うでしょう。



合理的な面と、非合理的な面もありますが、組織は結局人が作っているものなので、人の感情というものは無視できません。


また愛社精神や組織コミットメントなどは、今はもう過去の遺物かもしれませんが、経営者からすると、やはり当事者意識を持っているか、いないのかでは、やはり信頼が違うと思いますので、大事なポジションを任せる事を検討する大きな要因であるとは思います。



ここまで、私の作った格言みたいな感じで書いていますが、これは「ドラゴン桜」を描かれた三田紀房氏が、その後に描きおろした「エンゼルバンク（ドラゴン桜外伝）」の８巻の内容を参考にしたものです。（私的にはかなり面白かったので、ぜひ皆さんも読まれてみて下さい。）


それを読んでみて、実際、現場を見てみると、この格言は確かに当たっている印象を持っています。やはり発言内容の違いで、当事者意識を持っているかどうかや、その後の発言内容や行動が違っているような気がします。



ただ、最近では、任せられた仕事はしっかりとこなし、仕事とプライベートを別にする器用なタイプも多くなっていることは確かだと思います。



このため、１つの発言だけではなく、そのあとの会話の内容や、実際の行動もしっかり見なければいけないと思います。そのうえで、本当にリーダーとしてふさわしいかの検討が必要だと思います。



結局のところは、人材育成や組織マネジメントというのは、組織の１人１人をしっかり見れているかも大事ですね。



次回は組織マネジメントをする上での「２：６：２の法則の使い方」についてです。「２：６：２の法則」は巷で良く聞く法則で、皆さんご存知かと思います。

簡単にいうと、どんな組織も「２（能力上位）：６（能力中位）：２（能力下位）」に分かれている、分かれてしまうになりますかね？

ただこれを知っているだけでは、ただの雑学で、人材育成や組織マネジメントにはあまり役に立ちません。この雑学をどうやって人材育成や組織マネジメントに活かすかについて、次回書いていこうかと思います。




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【参考著書】
三田紀房：エンゼルバンク-ドラゴン桜外伝-．vol8．モーニングKC 講談社．






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