人材育成・組織マネジメント勉強中のblog

人材育成や組織マネジメント手法について科学的(エビデンス)な知見から記事を書いていこうと思います。


またまた本業が忙しくて、なかなか更新できずでした。

今年度中に、このシリーズは終わりにしようと思い、記事を書いています。



前回までは、「経営ビジョンの浸透」について書きました。


◆◆合わせて読みたい◆◆





その方法は書いておりませんでしたので、今回は「経営ビジョンの浸透方法」について書いていきたいと思います。




経営ビジョン浸透方法


いくつかの先行研究をみると、「経営ビジョン浸透方法」は大きく分けて5つあるようです。


それは、以下の5つです。

①「強い文化」論モデル
②観察学習モデル
③意味生成モデル
④読者の視点論
⑤正統的周辺参加、状況的学習論



簡単に説明していきます。



①「強い文化」論モデル

企業の中核となる少数の価値観が経営者主導で企業内に浸透し、企業文化として定着している企業は、高い業績・パフォーマンスをあげてきたとする。
ここで、中核となる少数の価値観とは経営理念を指しており、こうした組織の考えや信念が企業文化を形成しそれを維持し続けるためには、経営者の強いリーダーシップが重視される。


これはすごく単純ですね。


経営者の強いリーダーシップで文化を形成し、育んで行くスタイルです。


経営者が経営理念の元に引っ張っていく、もしくは会話の中で、頻繁に声に出す、また行動まで行えさせれば上手くいきそうです。


スタートアップ企業なんかではすごく上手くいきそうですね。
っていうかスタートアップなら当たり前か。



しかし、中規模企業や大企業などではどうでしょう?


もの凄くカリスマ性がある経営者だけで、末端の社員まで経営理念が浸透するでしょうか?


たぶん、難しいでしょう。



経営理念の浸透レベル



経営理念の浸透レベル4となると「理念を行動に結びつける、行動の前提となる、こだわる」となっております。


従業員が多くなると、経営者と行動を共にすることは少ない(ほぼ無い)でしょうし、さすがに経営者の強いリーダシップだけでは『経営理念の浸透』までにはいかないことが予測されます。


また『経営理念』は、多くの場合が抽象的な内容となっていますので、従業員各個人が意味を解釈して行動前提まで浸透することは難しいような気もします。


なので、小規模の会社や、部門別では上手くいく可能性は高そうですが、大規模となると難しいでしょう。


中間管理職の力が必要になりそうです。



また、このブログは中間管理職向けや部署責任者向けに書いてますので、「強い文化」論モデルを進めるのは難しいかもしれません。





②観察学習モデル


ある組織の中で、組織成員が他の人びとの行動およびその結果を観察することによって、その組織や状況にふさわしい行動を順次学習し、レパートリーを広げつつ、行動の背景にある価値観や規範、さらにはその基盤にあるルールを取得することをいう。そのため、抽象的な経営理念を浸透させるためには、経営者の言行一致の姿勢が重要となるとしている。



これは少し腑に落ちる感じがします。


簡単に言えば「背中を見せる」ですか…




部下や同僚に「行動し結果」を示します。

それを様々な状況で示す。

それを学習してもらう形ですね。



これであれば、中間管理職や部署責任者でもできそうな気もします。



しかし、観察学習モデルの難しい所は「背中を見せる」だけで、抽象的な経営理念を理解させることができるかという点だと思います。


「背中を見せる」だけで、行動の背景にある価値観や規範、ルールを部下が理解できるのかと言われれば…




「オレ、自信無いわー」って感じもします。

「いや、もうちょっと説明してよΣ(゚д゚;)」となるかも。



あと、経営理念に結びつく事象がそんなに頻繁にあるかとかですかね?



「背中見せたいけど、背中見せる場面無ぇーわ」みたいな。



これは、他の論文などでも指摘されているところです。






ちょっと長くなりましたので、今回はここまでで…。






私のブログは論文などの知見をもとに記事にしていますが、具体的にどのようにしたらよいかは今の所分かりません。


・リーダーシップを身につけたい方
・部下を働きものに育てたい経営者や管理職
・人を動かすことの難しさを感じている方
・組織全体の売上アップをしたい人
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などを対象としたDVD販売が「プレゼン話し方研究所株式会社」という会社が販売しています。


とりあえず、ご紹介まで。



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【参考著書】

柴田仁夫.経営理念の浸透に関する先行研究の一考察.経済科学論究.10;27-38:2013

Deal,T.E.and Kennedy,A.A.:CorporateCultures,Addison-Wesley.1982.城山三郎訳『シンボリック・マネジャー』岩波書店.1997.

金井壽宏:「経営理念の浸透とリーダーシップ」.小林規威・土屋守章・宮川公男編『現代経営事典』
日本経済新聞社.171-177.1986

金井壽宏:「経営理念の浸透と参照モデリング」.関西経協;50(11):146-148.1996

松岡久美:「経営理念の浸透レベルと浸透メカニズム  コープこうべにおける『愛と協同』.『六甲台論集;44(1):183-203頁.1997





本業が忙しくて、全然記事を書けなかった(ρ゚∩゚) グスン…。 


ということで、久しぶりに記事をアップしました。


これまでのお話しを忘れている方のために、一応リンク貼ってます(てか自分が内容を覚えてない)




◆◆合わせて読みたい◆◆




今までの内容で、経営ビジョンとその効果が分かったところで、それをどう浸透させていくかの内容を書いていきたいと思います。






経営ビジョンの浸透



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Collins&Porrasは、

ビジョンを持っている企業、未来志向の企業、先見的な企業、業界で卓越した企業、同業他社の間で広く尊敬を集め、大きなインパクトを世界に与え続けてきた企業をビジョナリーカンパニー

としている。



そしてこの

ビジョナリーカンパニーは利益を超えた基本的価値観や目的といった基本理念を持ち、利益を最優先させる傾向が強い比較対象企業と比べて利益をあげている

という。


ということで、理念が業績に結びついているということが分かります。



しかも、バブルを知らないミレニアム世代(1980年~1995年の間に生まれた世代)は、自らの価値観を共有できる企業に対して高いロイヤリティを示すようになってきているそうです。



興味的なアンケートがありましたので、リンクを貼っておきます。








こちらの調査結果では、ミレニアム世代に支持されるために3つのキーワードが見えてきます。

1.パーパス
2.オーセンティシティ(真正性、ありのままの意味)
3.デザイン



豊かな時代に生まれ、お金だけがモチベーションにならないミレニアル世代は、承認欲求や自己実現欲求を満たしてくれるような何かを生活や仕事にも求めています。



ワーク・エンゲイジメント(モチベーションに似た概念)に影響を与える要因として「仕事の意義」も要因の1つとして明らかにされています。




しかし、現場ではここで結構な問題があります。



それは「経営理念」や「経営ビジョン」を、社員全員にどのように浸透させればよいか?



これは中間管理職、または現場リーダーは悩ましいのではないでしょうか?



確固たるエビデンスがあるかは、論文を全部読むのが面倒だったので、まとめていた論文を引用しますので、興味がある方は探してみて下さい。




経営ビジョン浸透の具体的方法


まず、経営理念の浸透レベルを定義しておきましょう。

いろいろあるとは思いますが、本ブログではこちらを定義とさせて下さい。
(松岡久美.六甲大論集.経営学編)



経営理念の浸透レベル



これが、各従業員に深いレベルで浸透すれば良いとします。



そこで、ここからが本題です。


「経営理念や経営ビジョンを社員にどのように浸透させるのか」


になります。




話が長くなってきたので、とりあえず今回はここまでで。





私のブログは論文などの知見をもとに記事にしていますが、具体的にどのようにしたらよいかは今の所分かりません。


・リーダーシップを身につけたい方
・部下を働きものに育てたい経営者や管理職
・人を動かすことの難しさを感じている方
・組織全体の売上アップをしたい人
・組織全体を活性化させたい方


などを対象としたDVD販売が「プレゼン話し方研究所株式会社」という会社が販売しています。

収録時間は約40分程度です。とりあえず、ご紹介まで。


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【参考著書】
Collins JC,JI Porras:Built to Last:Successful Habits of Visionary Companies.New York:Harper Business.1994.

島津明人:ワークエンゲイジメント:ポジティブメンタルヘルスで活力ある毎日を.労働調査会.2014.

松岡久美:経営理念の浸透レベルと浸透メカニズム―コープこうべにおける『愛と協同』―.『六甲台論集.経営学編』.第44項 第1号,195項





今回は『経営ビジョン』があると、何に効果があるのかをエビデンスを元にお話しします。



◆◆前回までのお話はこちら◆◆ 






『経営ビジョン』のエビデンス


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Collins&Porras は、

先見性を持った未来志向型企業で、商品のライフサイクルや優れた指導者が活躍できる期間を超えて永続的に繁栄し続ける企業を「ビジョナリー・カンパニー」と称し、そこでは時代に影響されない永続的な経営理念が確立されている

と指摘しています。


そして、

自らの会社をビジョナリー・カンパニーにするためには、基本理念を維持し、進歩を促す方向で組織に一貫性を持たせることが重要かつ真髄である

と説いています。



と、とりえあえず『経営理念』が大切なのは分かるとして、その浸透が、従業員や顧客満足に影響を与えるのかを知りたいですよね。




以下、先行研究を1つだけお示しします。



【目的】理念主導型の経営を通じて経営理念の浸透が顧客満足(CS)と従業員満足(ES)を両立させるのか


【結果①】理念主導型の経営をしている事例企業でのCSを確認。


【結果②】経営トップによる理念の浸透活動が、従業員における理念の浸透に影響を与え、内的満足と顧客が満足したときの自分自身の満足感(ES)が得られていた。


【結果③】結果①と結果②を分析したところ、経営理念の深い浸透度が顧客の高い事後評価の獲得に強く作用していることを確認。



【結論】経営トップによる理念浸透施策が浸透度を深め、経営理念を深く理解した従業員は顧客志向と経営理念の背後にある「精神の理解」にまで達し、ESと顧客ロイヤリティの獲得へと直接的に繋がっている。



この事例企業での「経営トップによる理念浸透施策」とは、


①新人に対する理念教育は、研修を通じて徹底的に行う
②トップから経営理念についての話を直接聞く機会がある
③わが社の経営理念の成り立ちや歴史について書いてある文書があり、社員が読めるようになっている
④トップの訓示や年頭挨拶では、経営理念についての言明が必ずある
⑤経営理念に対して、トップが異常なまでのこだわりがある



の5点のような感じですかね。



文中には、施策はアンケート形式になっているので、「具体的に〇〇のような施策を行っている」とは記述されていませんでした。



研究の限界は、事例企業のみの研究なので、一般化できるかは分かりません。



分かりませんが、たぶん『経営理念』が浸透している社員は、ESもCSも高いでしょうね。



もしくは、その社員はもともとポテンシャルやワーク・エンゲイジメントが高く、経営理念の大事さを知っているかのどちらかですかね?



とりあえず、『経営理念』の浸透はES(従業員満足度)やCS(顧客満足度)に影響を与えることが分かりました。



次は、ちょっと違う視点のエビデンスからお話ししたいと思います。





私のブログは文献などの知見を私なりに解釈して記事にしています。


実践を行いたい方は、こちらのコミュトレをお試ししても良いかもしれません。

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【参考著書】
Collins JC,JI Porras:Built to Last:Successful Habits of Visionary Companies.New York:Harper Business.1994.

松葉博雄:経営理念の浸透が顧客と従業員の満足へ及ぼす効果ー事例企業調査研究からー.経営行動科学 21.89-103.2008


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