人材育成・組織マネジメント勉強中のblog

人材育成や組織マネジメント手法について科学的(エビデンス)な知見から記事を書いていこうと思います。


「組織の底上げの方法における研修会の扱い方」は、また後日に更新するとして、元々書きたかった『組織の底上げの方法』について書いていこうと思います。


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前回の内容で、「どうやって組織の底上げを行えばいいのか?」を、自分の経験と、一般的に認識されている法則と言われるものを組み合わせて…と話しましたので、一般的に認識されている格言?法則?と言われるものを紹介します。

<合わせて読みたい>
『組織の底上げの方法』と人材育成・組織マネジメント




①「リーダーと普通の人たちとの距離は一定」
②「社員の発言」
③「2:6:2の法則」



の3つを主に考えながら、人材育成と組織マネジメントを行っています(結構聞いたことある普通の内容ですいません)。



リーダーと普通の人との距離は一定



これは組織の底上げをするには、社員全員に同じことを要求するのではなく、リーダー的な人間を鼓舞して、その部下や周りの人の行動を変革させ、組織全体の活性化を図り、底上げを行うというものです。




組織が30人を超えれば、いろんな特徴を持った社員がいるでしょう。


そこに組織全体の底上げを行う目的で、研修会を開催しても、メチャクチャ興味がある人もいれば、全然興味無い人もいるでしょう。




またメチャクチャやる気ある人もいれば、全然やる気ない人もいるでしょう。また今はそれどころじゃない人もいるでしょう。



なので、講義形式の研修会は学習定着率が低いのではないかと思います。




研修会はアナウンスとしての効果はあるとは思いますが、個人に合わせた教育手法ではないので、組織の底上げに繋がらないのではないかと思います。




そこで、組織の底上げの方法で、「リーダーと普通の人たちとの距離は一定」の話に戻ります。



「リーダーと普通の人たちとの距離は一定」の具体的な内容ですが…



リーダーの仕事ぶりが高ければ、普通の人の仕事ぶりも高くなり、逆にリーダーの仕事ぶりが低ければ、普通の人の仕事ぶりも低くなります。



皆さんも「優秀なリーダーがいるチームは、部下の成長も早く、優秀な社員に変わっていくなぁ」みたいな事を思ったことはありませんか?



私は結構実感している事なので、この格言は確かに的を得ているなと思っています。



私なりに、この格言の根拠を考察してみます。




これは優秀なリーダーというのは、考え方、行動、洞察力、はたまた話している内容が、普通の社員とは違うと思います。



(すごく簡単に言いますが…)優秀なリーダーの身近にいる部下は、そのリーダーの行動や発言を多く目、耳にすることになります。


それをひたすら身に感じていると、少しずつそのリーダーに似てくることがあると思います。


そうやって部下も優秀になっているのだろうと思います。




これにはおそらくミラーニューロン(人の動きを真似る神経細胞)や、ワーク・エンゲイジメントの伝染現象(簡単にいうとやる気のある人の近くにいるとやる気が出てくる)なんかも関係しているのではないかと思います。



なので、組織の底上げを行いたかったら、社員全員に同じことを要求する研修会のような方略ではなく、リーダー的な人間を鼓舞して、その部下や周りの人の行動を変革させ、組織全体の活性化を図り、底上げを行った方が良いのではないかと思います。




「リーダーと普通の人たちとの距離は一定」の格言からいくと、リーダーは組織力に良くも悪くも大きく影響を与えると思います。このため、リーダーを選出するときは慎重な検討が必要だと思います。


では、どのような人をリーダーに抜擢したら良いと思いますか?




この続きは次回更新します。




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今回からのシリーズは「組織の底上げの方法」について考察していきたいと思います。



組織の底上げの方法


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引用元:fujiwaraさんによる写真ACからの写真



今回からのシリーズの『組織の底上げの方法』についてですが、組織を構成する人数が増えれば増えるほど、ガバナンス確立や意思の疎通が難しくなってくると感じています。



学校法人 産業能率大学が2018年に報告した調査(従業員数100 人以上の上場企業に勤務し部下を1 人以上持つ課長を対象とした調査)の中で、「課長として悩みを感じていることはありますか?」の問いに、約39.9%が「部下がなかなか育たない」と回答しています。



このことからも、部下の育成、はたまた組織の底上げは、管理者の方を悩ませる事柄の1つではないかと思います。




さて、ここからが本題で、「ではどうやって組織の底上げを行えばいいのか?」ですが、これは自分の経験と、一般的に認識されている法則と言われるものを組み合わせて、話していきます。



まず、組織の底上げの方法で、思いつくのは「研修会」「勉強会」ではないでしょうか?




これについては、私は懐疑的で(もちろん時と場合にはよりますが…)、経験上からも「組織の底上げ」には繋がりにくいと感じています。




ちょっと実際にはどうなのかを調べてみましたが、なかなか研修会の効果を示す論文が見つかりませんでした(たぶんテーマが大きいからだと思います)。



とりあえず、有名なラーニングピラミッドのお話を入れたいと思います。




皆さんご存知だと思いますが、“ラーニングピラミッドとは、学習方略の効果性の文脈において、ラーニングピラミッドと呼ばれるモデルが存在”するようです。



ラーニングピラミッドモデルが示す学習定着率は、講義:5%、読書:10%、デモンストレーション:30%、グループ討論:50%、自ら体験する:75%、人に教える:90%と示されています。



このモデルからすると、講義で構成される研修会の学習定着率は約%ですので、「研修会やるより他のアプローチした方が良いんじゃない?」むしろ、「体験させて、人に教える方が良いんじゃない?」みたいな考え方になると思います。



しかし、この一般的になっているラーニングピラミッドは実は背景となる根拠(データ)が無いみたいです。



これには驚きでしたが…




ただ、実際に現場で、「この前の研修会で教わったよね?」と聞いても、「そんなこと教わりましたっけ?」とか、普通にありますし、大体2-3ヵ月も経ったら、内容なんてほぼ覚えていないというか、元々覚えようという気持ちで研修会に臨んで無かったというか…少なからず経験がある方もいらっしゃると思います。



なので、根拠となるデータがないのに、研修会の学習定着率が5%だと言われて、「まぁ、それぐらいだろうね」と腑に落ちて、メチャクチャ炎上することはなかったんだろうと思います。



私は、研修会全てが組織の底上げに効果が無いとは思っていません。要は研修会の使い方だと考えています。私個人の考えかもしれませんが、研修会にはいくつかの種類があると思っています。



その種類は3つありまして…


①アナウンス型研修会
②定着推進型研修会
③能動型研修会



の3つです。



アナウンス型研修会は学習定着率はほぼ無視して、とりあえず周知を目的に行う研修会で、これには時間も労力もかけてはいけません。むしろ資料をコピーして配布するぐらいのレベルで良いと思っています。



例えば、「新導入した(リスク管理の少ない)機械の使い方」などです。とりあえず皆がほぼ日常的に使用する物限定の研修会です。


ここで注意が必要なのが、ほぼ日常的に使用する物かどうか」がポイントです。



皆がほぼ日常的に使用する物であれば、一度説明をしたら、日常的に使用するので学習定着率は研修会後に上がります。たぶん勝手に100%近くになるんじゃないでしょうか?



ここで私の失敗談なのですが、日常的にはあまり使用しない物を研修会によって定着を図ろうと考えて研修会を開催した事がありました。


ラーニングピラミッドでいうと講義主体の研修会の学習定着率は5%です。なので、日常的に使用しない場合は、すぐ忘れるか、あまり覚えていません。これでは研修会の労力や人数×時間が無駄になります。


なので皆が日常的に使用する事のない物・事で組織の底上げを行いたい場合は、このような研修会は不向きであると考えています。


ただ、違う形の研修会にすれば効果はそれなりにあると思っています。それが2つ目の定着推進型研修会です。



この続きは後日書きます。




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【参考・引用文献】
学校法人産業能率大学.第4回上場企業の課長に関する実態調査.2018
https://www.sanno.ac.jp/admin/research/kachou2018.html
土屋耕治:ラーニングピラミッドの誤謬.人間関係研究,17,55-73







少し違った話が入りましてすいません。


今回は、「どうやってワーク・エンゲイジメントを高めたらよいか」の続きです。




『ワーク・エンゲイジメント』を高める方法


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引用元:まぽ (S-cait)さんによる写真ACからの写真





少し前にお話しした通り(『働く意欲』と人材育成・組織マネジメント(3))、
ワーク・エンゲイジメントを高める方法は大きく言うと



①スタッフや部下が行ったことに対して、適切なタイミング、内容で「フィード・バック」を行う

②子育て・介護世代(今のところはこの世代)が働きやすいような「社会的支援」育休や勤務時間短縮制度、企業内保育所など)を整える

③適切な方法、タイミングや量を考慮した「上司によるコーチング」を行う

④業務内容の見直しや適切な業務量の振り分け、仕事内容の適任判断などの「仕事のコントロール」を行う

⑤革新的な風土

⑥報酬

⑦日本社会ではなかなか根付かない
「承認」を行う


ことでワーク・エンゲイジメントが高まります。





内容的には、普通のことで、革新的な感じがしないと思います。




世の中の課題の多くのことは、大体普通のことを行っておけば、課題はクリアできると思います。




ただ普通のことを普通に行うのではなく、「普通のことを普通以上に行えるか」がポイントだと思います。



それだけで他とは「差別化」が図れます。




なので、⑦の「承認」にしてもそうですが、「褒める」だけでも学術的な研究が数多く行われています。




そこに突っ込んで、どうやったら「承認」の効果を最大化できるかを徹底的に考え、実行し、再検証して、自分の血肉にしていく必要があると思います。





多くは、簡単に上記のワーク・エンゲイジメントを高める方法を行い、あまり効果が無いから、また別の特殊な取り組みを行い、時間や労力を多く消費していき、その割には効果が実感できないスパイラルに陥っていくのではないかと思います。




なので、現在進行形で取り組みを行っている場合、もしくは行う予定がある場合で、マネジメントに悩んでいる方がいらっしゃれば…




「この取り組みは徹底的に行っているのか?」

「そもそも普通のことが普通以上に行えているのか?」


について自問自答を行ってみてはいかがでしょうか?









ワーク・エンゲージメントは一旦終了します。



次回は、「組織の底上げの方法について」を書いていこうと思います。





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