人材育成・組織マネジメント勉強中のblog

人材育成や組織マネジメント手法について科学的(エビデンス)な知見から記事を書いていこうと思います。


今回は「なぜ普通のことが普通にできないのか?」について書いていこうと思います。



この「普通のことが普通に」には、多くの意味合いが含まれていると思います。


例えば、「マニュアルに記載していることは、しっかり守る」とか、「指示された仕事をしっかり行う」とか、「提出物は期日を守る」とか、いろいろありますが、今回は意味合い等は抜きにして書いていきます。



「なぜ普通のことが普通にできないのか?」の理由は、おそらく2つあるのではないかと思います。


まず1つ目に「新しくもないし、カッコ良くもないから」、2つ目に「『普通』の認識が人それぞれ違うから」です。




普通のことが普通にできない理由


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引用元:fujiwaraさんによる写真ACからの写真




1.新しくもないし、カッコ良くもないから

「普通のことが普通にできる」の代表例としては、『挨拶』ではないでしょうか?


『挨拶』については、皆さん共通にイメージができるし、普段行っていることではないでしょうか?


『挨拶』がしっかりできても、褒められません。なぜなら、できて当たり前だと皆さんが考えているからです。


『挨拶』は革新的な取り組みでもないし、できたとしても「挨拶できるやつってカッコ良いよな」、「尊敬の眼差しやな」とは、なかなかならないと思います。



ただ、これが困ったことに、その普通の『挨拶』ができていないと、注意されたりしますよね。



世間一般では、やはり『挨拶』が気持ちよくできる人に好感を持ち、商談や職場環境が良くなるからだと思います。



ただ、困ったことに、「挨拶をしっかりしなさい」と指導されても、新しい体験でもないし、カッコ良くもないから、なかなか指導が上手くいかないことが多いと思います。



このようにして「普通のことが普通にできない」現象が生まれているのではないかと思います。




ここで、前回の話に少し戻ります。
『働く意欲』と人材育成・組織マネジメント(3)


スタッフのワーク・エンゲイジメントを高める方法として、8つほど挙げさせて頂きました。


例えば1つ目の、「スタッフや部下が行ったことに対して、適切なタイミング、内容でフィード・バックを行う」についても、「普通のこと(よく耳にすること)すぎて、革新的ではないし、出来てもカッコ良くもない」と感じているのではないでしょうか?



このため、簡単なはずのフィード・バックがあまり行われていないのではないかと思います。




2.『普通』の認識が人それぞれ違う

さきほど『挨拶』の例を挙げましたが、仕事というのは、いうなれば『人間関係でできている』といっても過言ではないと思います。


人はAIではないので、エビデンスとは矛盾した事を選択し、むしろ感情を先だって選択することもあると思います。


社会組織は『正しいことが正解ではない』ということがあると思います。


このため、人の好感を得ることができる『挨拶』がしっかり行えると、『良い人間関係』が築け、仕事へと発展し、成果を残すことがあるのでしょう。


このことを経験している方とそうでない方は、『普通の挨拶』と考えるレベルが、かなり違ってくるのだと思います。



このため「普通のことが普通にできない」という現象が生まれると思います。



ここで、またまた前回の話に少し戻ります。
『働く意欲』と人材育成・組織マネジメント(3)


「スタッフや部下が行ったことに対して、適切なタイミング、内容でフィード・バックを行う」についても、このことをしっかり勉強しており、実践を行いながら精度を高めている方の行う方法と、あまり詳しくなく、経験も無い方の行う方法とでは、結果が違ってくると思います。



このため、自分は部下にしっかりフィード・バックをしているつもりと思っていても、普通の底辺程度のスキルを提供しており、スタッフの潜在能力を引き出せていない場合があると思います。



このため、簡単なはずのフィード・バックがあまり行われていない(実際は、普通の底辺レベルで行われていて、効果の実感がないから、フィード・バックをやめている)のではないかと思います。



以上より、「普通のことが普通にできる」ことは、かなり難しいんだと思います。



このため「普通のことが普通にできる」方というのは、ごく少数であり、他人と差別化が図れると言われているのも腑に落ちるなと思います。



今回の内容は、普通のこと過ぎて、上手く説明ができていない感じがしますね。



私もまだまだ普通の底辺レベルということですね。




次回は、「どうやってワーク・エンゲイジメントを高めたらよいか」の続きを書いていこうと思います。



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今回もブログを書きながら、頭の整理をしていきたいと思います。



さて、今回は「どうやってワーク・エンゲイジメントを高めたらよいか」についてを書いていこうと思います。




『ワーク・エンゲイジメント』を高める方法


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引用元:acworksさんによる写真ACからの写真




これについては、ワーク・エンゲイジメントの高低に影響を与える要因を知る必要があります。


ワーク・エンゲイジメントに影響を与える要因は大きく分けて2つあるそうです。


それは「仕事の資源」「個人資源」です。



とりあえず、今回は「仕事の資源」のみについて書きます。




「仕事の資源」とは、私の解釈では、①働く上でストレスになっている物や環境、②目標達成を促進する仕組み、③個人の成長や発達を促進する仕組みです。



詳細に述べますと、“①上司からのフィード・バック、②社会的支援、③上司によるコーチング、④仕事のコントロール、⑤革新的な風土、⑥報酬、⑦承認、⑧組織と個人との価値の一致などが、ワーク・エンゲイジメントとの関連を有している”ようです。



なので、「仕事の資源」を活用し、スタッフのワーク・エンゲイジメントを高めるためには、簡単に言いますと…(実際は簡単ではないと思いますが…)




①スタッフや部下が行ったことに対して、適切なタイミング、内容で「フィード・バック」を行う


②子育て・介護世代(今のところはこの世代)が働きやすいような「社会的支援」育休や勤務時間短縮制度、企業内保育所など)を整える


③適切な方法、タイミングや量を考慮した「上司によるコーチング」を行う


④業務内容の見直しや適切な業務量の振り分け、仕事内容の適任判断などの「仕事のコントロール」を行う


⑤革新的な風土


⑥報酬


⑦日本社会ではなかなか根付かない「承認」を行う


⑧組織と個人との価値の一致(←これの意味があまり分かりませんでした)





以上のことを行えば良いというわけです。




つまり、普通のことを普通にやれば良いということですね‼




⑥の報酬と、⑧の組織と個人の価値の一致は、個人でどうこうするのは、難しいと思いますので、それ以外の項目をしっかり行えば良いということになります。



やはりシンプル・イズ・ベストですね‼




ですが、残念ながらなかなかこれができません。



「普通のことを普通にやる」事は想像以上に難しいのです。



人材育成や組織マネジメントにおける課題の7割方は普通のことを普通にやれば、課題は解決されると思います。ですが、これがなかなかできない…。



皆さんも働いている上で、同じような経験は無いでしょうか?もし、あるのであれば、「なぜ普通のことが普通にできないのか」を一度考えてみませんか?



次回は、「なぜ普通のことが普通にできないのか?」について書こうと思います。



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【引用・参考文献】
●島津明人:ワーク・エンゲイジメントに注目した自助と互助.Jpn J Gen Hosp Psychiatry
●Hakanen J et al.:Burnout and work engagement among teachers.J School Psychol
●Koyuncu m et al.:Work engagement among women managers and professionals in a Turkish bank:Potential antecedents and consepuences.Equal Opport Int








さて、今回は前回お話しした、「ワーク・エンゲイジメント」が人材育成や組織マネジメントにおいてどのような帰結をもたらすのか?を書いていこうと思います。


<合わせて読みたい>
『働く意欲』と人材育成・組織マネジメント




ワーク・エンゲイジメントの帰結


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引用元:fujiwaraさんによる写真ACからの写真




1.心身の健康
 ワーク・エンゲイジメントが高いほど心理的苦痛や身体愁訴が少ないことが明らかにされているようです。


2.仕事や組織に対するポジティブな態度
 ワーク・エンゲイジメントが高いほど職務満足感や組織へのコミットメントが高く離転職の意思が低いことが知られているそうです。


3.パフォーマンス
 ワーク・エンゲイジメントが高いほど自己啓発学習への動機づけや創造性が高く役割行動や役割以外の行動を積極的に行うほか、“部下への適切なリーダーシップ行動が多い”ことが明らかにされているそうです。



ワーク・エンゲイジメントと心身の健康との関連性は確かにありそうですよね。



ワーク・エンゲイジメントの構成要素に「活力」・「熱意」・「没頭」があります。

「活力」は就業中の高い水準のエネルギーや心理的な回復を意味します。ワーク・エンゲイジメントが高い人は、仕事から活力を得て、活き活きしているので、心身の健康状態も良いと考えられます。


ただし、ワーク・エンゲイジメントは前述の3要素(活力・熱意・没頭)の複合概念ですので、「熱意(仕事への強い関与、仕事の有意味感、誇り)」が低下してくると、「活力」も低下する可能性があります。



このため、仕事への誇りや、職場への不信感が強くなると、心身の健康状態も低下することが考えられます。



…皆さんも、これについては腑に落ちるのではないでしょうか?



ワーク・エンゲイジメントが高いと仕事や組織に対するポジティブな態度やパフォーマンスも向上することは、確かにそうだろうなと感じます。



ただし、これも逆に考えると、職務満足感や組織への不信感が強いと、ワーク・エンゲイジメントが低下し、スタッフの心身の健康やパフォーマンス(自己啓発学習への動機づけなど)が低下する可能性があります。



これらをまとめると、ワーク・エンゲイジメントは高いに越したことはないのかなぁと考えてしまいます。



仕事のとらえ方や考え方は、人それぞれだと思います。


ただ人生の約3割を占める仕事が楽しいと、より人生も楽しいかなとも思います。



この話については、この章の最後に書こうと思います。



次回は、「では、どうやってワーク・エンゲイジメントを高めたらよいか」について書きたいと思います。



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【引用・参考文献】
●島津明人:ワーク・エンゲイジメントに注目した自助と互助.Jpn J Gen Hosp Psychiatry
●Demerouti E,et al.:The Job Demands-Resources model of burnout.J Appl Psychol
●Schaufeli WB,et al.:Defining and measuring work engagement: Bringing clarity to the concept.Psychology Press,New York
●Sonnentag S:Recovery, work engagement,and proactive behavior::A new look at the interface between non-work and work.J Appl Psychol
●Bakker AB,et al.:Using the Job Demands-Resources model to predict burnout and performance.Hum Resource Manage
●Schaufeli WB,et al.:On the differences between work engagement and workaholism.RJ Burke (Ed):Research companion to working time and work addiction,Edward Elgar,Northampton.





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