今回は組織マネジメントをする上での「2:6:2の法則の使い方」についてです。



「2:6:2の法則」は巷で良く聞く法則で、皆さんご存知かと思います。



簡単にいうと、どんな組織も「2(能力上位):6(能力中位):2(能力下位)」に分かれている、分かれてしまうになりますかね?




さて、これをどのように組織マネジメントに活かしたら良いでしょうか?




まずは、この法則について私の解釈でですが、お話しします。


1.この法則の面白い所は、常に(構成するメンバーが変わっても)「2:6:2」に分かれるところです。


例えば15人で構成されているチームがあるとしたら、だいたい能力上位の3人、能力中位の9人、能力下位の3人に分かれると思います。
これをA期とします。



数年経ち、能力上位の3人と能力中位の2人が他部署へ異動したとします。



そうすると、能力上位が0人、能力中位が7人、能力下位が3人になると思います。
これをB期とします。



このままでは組織が以前より弱体化してしまいますね。ただ時間が経つと再び…


能力上位の2人、能力中位の6人、能力下位の2人にの「2:6:2」に変化していきます。

これは、能力中位や能力下位のスタッフが能力上位に化けたことによるものです。




この現象を皆様が納得できるように説明できるか分かりませんが…



例えば、営業部チームをイメージして書いていきます…



A期の能力中位者の中に、今後のエース級のスタッフS君がいたとします。ただ、A期の時は、後輩ということもあり、能力上位者3人の補佐の仕事が多く、自分の能力を発揮できていませんでした。



B期になると、それまで前線で働いていた能力上位3人がいなくなり、S君は前線に立って仕事ができるようになりました。そうすると、元々、能力の高かったS君なので、A期の時より、営業実績が増え、営業部全体の売上高が上がりました。



また、A期では営業面においてパッとしなかった能力下位者T君がいました。T君は営業より、補佐の仕事が上手でしたが、補佐の仕事はS君が行っていたので、T君は小規模の営業に回されていました。



B期になるとS君が前線に出たので、営業の補佐の仕事ができるようになりました。献身的な補佐や、相手先への配慮も完璧なT君は、S君とともに行動し、売上高向上に大きく貢献しました。そして自信がつき、営業成績も向上しました。



こうして、「0:7:3」→「2:6:2」へ変化していきました。


みたいな感じですかね。



これが、この法則の面白い所の、組織は常に(メンバー構成が変わっても)「2:6:2」に分かれる所です。


こんな上手くいくとは思えないですけどね。


ここまで書いたように、「2:6:2の法則」は実は、人間の元々の優秀さを表したものではありません。

つまり「2(優秀):6(普通):2(劣悪)」ではありません。


「2:6:2」に分かれる要因としては、確かに優秀さは関係あると思いますが、大きくは、その人に適正な部署であるかその人に適正な仕事内容であるかが重要かと思います。



また、適正な時期であるかも重要になるかと思います。


簡単に言うと、事務処理能力が高い人が営業部にいても能力発揮できないですし、逆に事務部に異動させたら能力発揮します。



また、先輩がいたら能力発揮しにくい事もあるでしょうし、プライベードで問題を抱えている時期でも能力発揮しにくいですしね。


結構、理想論ですが、全て上手くいかなくても、少しでもやってみると、恐ろしいぐらいに部下の成長を感じますし、全体的な質の向上も担保できると感じています。



やはり、結局、組織マネジメントや人材育成は「個人に着目を置くこと」が大事だと思います。




次に、能力下位2割は「悪」なのかについてを話そうと思います。


よくテレビや巷で、「やる気がない社員は最悪切ってしまってもいいんじゃないか?」。「そうすればやる気のある社員が残り、組織の雰囲気も良くなる」など、耳に挟むことがあるかと思います。


さて本当にそうなのでしょうか?


次回に更新します。







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