人材育成・組織マネジメント勉強中のblog

人材育成や組織マネジメント手法について科学的(エビデンス)な知見から記事を書いていこうと思います。

2021年02月



さて、今回は前回お話しした、「ワーク・エンゲイジメント」が人材育成や組織マネジメントにおいてどのような帰結をもたらすのか?を書いていこうと思います。




ワーク・エンゲイジメントの帰結


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引用元:fujiwaraさんによる写真ACからの写真




1.心身の健康
 ワーク・エンゲイジメントが高いほど心理的苦痛や身体愁訴が少ないことが明らかにされているようです。


2.仕事や組織に対するポジティブな態度
 ワーク・エンゲイジメントが高いほど職務満足感や組織へのコミットメントが高く離転職の意思が低いことが知られているそうです。


3.パフォーマンス
 ワーク・エンゲイジメントが高いほど自己啓発学習への動機づけや創造性が高く役割行動や役割以外の行動を積極的に行うほか、“部下への適切なリーダーシップ行動が多い”ことが明らかにされているそうです。



ワーク・エンゲイジメントと心身の健康との関連性は確かにありそうですよね。



ワーク・エンゲイジメントの構成要素に「活力」・「熱意」・「没頭」があります。

「活力」は就業中の高い水準のエネルギーや心理的な回復を意味します。ワーク・エンゲイジメントが高い人は、仕事から活力を得て、活き活きしているので、心身の健康状態も良いと考えられます。


ただし、ワーク・エンゲイジメントは前述の3要素(活力・熱意・没頭)の複合概念ですので、「熱意(仕事への強い関与、仕事の有意味感、誇り)」が低下してくると、「活力」も低下する可能性があります。



このため、仕事への誇りや、職場への不信感が強くなると、心身の健康状態も低下することが考えられます。



…皆さんも、これについては腑に落ちるのではないでしょうか?



ワーク・エンゲイジメントが高いと仕事や組織に対するポジティブな態度やパフォーマンスも向上することは、確かにそうだろうなと感じます。



ただし、これも逆に考えると、職務満足感や組織への不信感が強いと、ワーク・エンゲイジメントが低下し、スタッフの心身の健康やパフォーマンス(自己啓発学習への動機づけなど)が低下する可能性があります。



これらをまとめると、ワーク・エンゲイジメントは高いに越したことはないのかなぁと考えてしまいます。



仕事のとらえ方や考え方は、人それぞれだと思います。


ただ人生の約3割を占める仕事が楽しいと、より人生も楽しいかなとも思います。



この話については、この章の最後に書こうと思います。



次回は、「では、どうやってワーク・エンゲイジメントを高めたらよいか」について書きたいと思います。



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【引用・参考文献】
●島津明人:ワーク・エンゲイジメントに注目した自助と互助.Jpn J Gen Hosp Psychiatry
●Demerouti E,et al.:The Job Demands-Resources model of burnout.J Appl Psychol
●Schaufeli WB,et al.:Defining and measuring work engagement: Bringing clarity to the concept.Psychology Press,New York
●Sonnentag S:Recovery, work engagement,and proactive behavior::A new look at the interface between non-work and work.J Appl Psychol
●Bakker AB,et al.:Using the Job Demands-Resources model to predict burnout and performance.Hum Resource Manage
●Schaufeli WB,et al.:On the differences between work engagement and workaholism.RJ Burke (Ed):Research companion to working time and work addiction,Edward Elgar,Northampton.






お久しぶりです。少し時間が空きました。




前回からの続きです。



部下がいる方や中間管理職などの方で悩む事も多いと思いますが、スタッフの『働く意欲』を高めるにはどうしたらよいのか?について書いていこうと思います。





『働く意欲』



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『働く意欲』については、おそらく「モチベーション」が1940年頃から長い間議論されていると思います。そして1960年頃から「組織コミットメント」が出てきて、2000年代では「ワーク・エンゲイジメント」が取り上げられてきました。




定義からまとめてみますと、

1.モチベーション(動機づけ)とは
 “意欲の源になる「動機」を意味し、行動を始発させ、目標に向かって維持・調整する過程・機能”

2.組織コミットメントとは
 “「個人を組織やその組織の方向性に結びつけようとする力」”

3.ワーク・エンゲイジメントとは
 “仕事に関連するポジティブで充実した心理状態であり、活力、熱意、没頭によって特徴づけられる”



モチベーション理論は、仕事だけでなく様々な分野でも議論されます。


組織コミットメントとワーク・エンゲイジメントで比べてみると、最近の働き方としては、ワーク・エンゲイジメントの方が話しやすい感じもしますので、今回はワーク・エンゲイジメントについて書いていこうと思います。





「ワーク・エンゲイジメント」とは?

先ほども述べましたように、「仕事に関連するポジティブで充実した心理状態」を表します。また“「活力」「熱意」「没頭」の3要素から構成された複合概念”のようです。


1.活力:就業中の高い水準エネルギーや心理的な回復力
2.熱意:仕事への強い関与、仕事の有意味感や誇り
3.没頭:仕事への集中と没頭


を意味するそうです。


また、もともとワーク・エンゲイジメントは、社会経済的状況を背景にバーンアウト(燃え尽き)の対概念として提唱されました。




バーンアウトした従業員は、疲弊し仕事への熱意が低下しているのに対して、ワーク・エンゲイジメントの高い従業員は、活力にあふれ、仕事に積極的に関与する特徴をもつようです。



近年、日本人の働き方について多くの議論がなされており、仕事の効率化及び質の向上が求められていると思います。



また、メンタルヘルスについても議論がなされ、職員の健康度が高く、生産性の高い職場作りなどが必要だと思います。

「ワーク・エンゲイジメント」は『働く意欲』だけではなく、その人の健康状態(心理的)についても測定できます。



このため、『働く意欲』を測定するのであれば、「ワーク・エンゲイジメント」に着目した方が、社会情勢を押さえているのではないかと思います。



次回からは、「ワーク・エンゲイジメント」が高い人、低い人の特徴や、ワーク・エンゲイジメントが人材育成や組織マネジメントにおいてどのような帰結をもたらすのかを書いていきたいと思います。




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【引用・参考文献】
●會田玉美,他:モチベーション向上を企図した高齢障害者への声かけ方法の効果.目白大学 健康科学研究
●Meyer,Becker,& Van Dick,2006
●Schaufeli WB,et al.:The measurement of engagement and burnout:A two sample confirmative analytic approach.J Happiness Stud
●島津明人:ワーク・エンゲイジメントに注目した自助と互助.Jpn J Gen Hosp Psychiatry





前回の続きです。



今の仕事は好きですか?



職場で「本気でやりたいと思ってこの仕事に就いた」なんて人はどのくらいいるでしょうか?




これを題材にした理由ですが・・・



仮に、読者の皆さんの職場で、スタッフの低モチベーション対策について、「本人は好きでこの仕事を選んで就いている」を前提にして話が進んでいる場合、対策が失敗する可能性があると思うからです。




“全国の20~60代の男女1,400名を対象にした調査では、「好きな仕事に就くことができた人」の割合は27.7”でした。



約3割弱程度ですので、この点だけでも「本人が好きで選んだ仕事だから」を前提に話を進めていくのは危険ですね。




かくいう私も、元々やりたい仕事ではなかったし、流されるまま学校へ行って、そのまま就職したような感じです。



また、やりたい・好きな仕事に就いたとしても、実際の内容は、好きなことだけやってればいいというものではありません。




例えば「営業」の仕事が好きで就職したとします。




「営業が好き」といっても、詳細に分けると、「成績(数字)を上げることが好き」とか、「人前でプレゼンする事が好き」とかいろいろあると思います。


皆さんの仕事でも、詳細に分けると「この箇所が好きだから、この仕事が好き」という感じではないでしょうか?


また、「営業」といっても業務内容は多岐に渡ると思います。


「外回り」、「DMやチラシ作成・配布」、「電話営業」、会社にもよるとは思いますが、「その他雑用」や「営業以外での取り組み」など様々だと思います。



また、「挨拶回りやご機嫌取り」、「相手にしてもらえないお客さんからの冷たい応対」、「懇意先から毎日電話が掛かってくる」など、私であれば気兼し、「こんなはずじゃなかった」と困惑することも多くあると思います。


こんなはずじゃ




このため、好きと言っても、仕事の一部分だったり実際に働いてみると、好きな箇所以外の業務が多かったなどが生じてくるため、「本人が好きで選んだ仕事だから」という前提で話を進めていくのは、少し危険なような気がします。




このような状況は多々あると思います。では、どうすればいいのかを、次回より更新していきたいと思います。



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【出典・参考資料】
しらべぇ.https://sirabee.com/2017/02/26/20161070183/






前回までは『褒める』について書かせていただきました。





先日、同僚と「部下やスタッフのモチベーション向上」について話をしていて疑問が出てきました。




同僚:『褒める』のは大事だと思うが、甲子園強豪校の球児は褒めが無くてもモチベーションが高い。

むしろ監督から厳しい事を言われながら成長しているし、自分の課題を見つけ、練習を重ねている。

だから人材育成には厳しさの方が必要なのではないか?






「なるほど」と思いました。




人材育成や組織マネジメント勉強中の身でありますので、上手に返す事ができませんでした。



とりあえず、帰宅しながら考えまして、今の私のレベルでですが、その考察を以下にさせて頂きます。




高校球児のモチベーションが高い理由




「甲子園強豪校の球児がモチベーションが高い理由」
は大きくは1つしかないと思います。



それは、「野球がき」だからです。


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引用元:雰囲気イケメンさんによる写真ACからの写真





例えば、子供がテレビゲームをしているとします。

かなり熱中しますよね。


こちらが注意をしないと何時間でもやり続けると思います。


ゲームが好きなので「どうやったらゲームが上手くなるか」を考え、やり込みながら、失敗を繰り返し、次は違うアプローチをしたりと試行錯誤を繰り返します。



そうしながらゲームが上達(成長)していきます。



最近では、ネット環境が整っているので、上手な人の動画などをネットでみて参考にしながら行うやり方もあるでしょうし、身近な上手な人に聞く手段もあります。




これがテレビゲームではなかったら、「努力」と呼びますかね。





このため、「甲子園強豪校の球児がモチベーションが高い理由」としては、野球が好きで、野球が上手になる事が嬉しいのだと思います。



なので本人たちは外から見ている私たちが思っているほど、「努力」しているとは思ってないかもしれません。



ただ、子供がテレビゲームをしていて、「あなたは何てモチベーションが高いの」なんて言わないですよね。



なので、好きでやっている事に対しては、モチベーションで話をするのはナンセンスかもしれません。



その他にも甲子園球児のモチベーションが高い理由は考えられますので、後日記事にしていこうかと思います。




最初の話に戻りますと・・・




同僚:『褒める』のは大事だと思うが、甲子園強豪校の球児は褒めがなくてもモチベーションが高い。むしろ監督から厳しい事を言われながら成長しているし、自分の課題を見つけ、練習を重ねている。だから人材育成には厳しさも必要なのではないか?




仕事において、それが本当に好きな仕事、心震わせる仕事であれば、『褒める』事はいらないと思います。





これまでの記事で話しましたが、むしろ『褒める』事で悪影響を及ぼす恐れがあります。

『褒め』が人材育成・組織マネジメントに及ぼす影響(2)





ただし、職場で「本気でやりたいと思ってこの仕事に就いた」なんて人はどのくらいいるでしょうか?



頭にクエスチョン





続きは次回に更新します。



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今回は『褒める』シリーズ最終回で、「なぜ今さら『褒める』について記事を書いたか」について書こうと思います。




なぜ今さら『褒める』に言及?


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引用元:まつなが ひでとしさんによる写真ACからの写真




書籍やテレビなどのメディア、またはセミナー等でも『褒める』事についてのお話が出ており、一般的には『褒める』事については推奨されていると思います。



しかし、私はこれらに少し違和感を感じています。



その違和感とは、なぜいつまでも同じような『褒める』記事や特集が無くならないのかということです。




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私が知る限り『褒め』に関する研究は1970年代から行われています。

今から50年も前です。



自動車で例えますと、1970年代に発表した自動車を今でも売り出し続けているような感覚です。


自動車はこの50年で確実に進歩し、私たちの生活を変化させています。



このため、私たちの職場において『褒める』行為が当たり前になっていれば、わざわざ同じような『褒める』記事や特集はしなくてもいい、というか需要が無くなると思います。




では、なぜいつまでも『褒める』記事や特集が無くならないのでしょうか?



それは、もちろん『褒める』事についての心理学的研究が進んでおり、新しい知見や、現在の我々の社会的変化に合わせた知見が出てきているからだと思います。



それと、私が感じている理由としては、推奨されている『褒め』は結局、現場ではあまり行われていないのではないかというものです。


なので、いつまでも『褒める』記事や特集が無くならないのではないでしょうか?



これは「以心伝心」や「言わずとも…」、「背中で語る」みたいな、日本人の文化が少し影響しているのかもしれません。


「言わない美学」も時には必要ですが、子育てや人材育成・組織マネジメントでは、必要に応じて『褒める』事を積極的に行っていった方が良いと感じています。



私の経験上、『褒める』事は動機づけに関して非常に高い効果があると実感しております。



また『褒める』事が増えると、周りも私を褒めてくれるようになるばかりか、スタッフがスタッフを褒め合うようになり、チームワークも向上し、承認・所属欲求も満たされている印象を受けています。


「自分は部下・スタッフを褒めている」という方もいらっしゃるかもしれません。


私の一意見としてですが、スタッフがスタッフを褒め合う風土になっているかどうか」を、自分が部下・スタッフを褒めているかどうかの評価点とするのはいかがでしょうか?



また、部下やスタッフが『褒める』行動を取るまで待つのではなく、こちらから『褒める』仕事や環境を提供することも必要だと思います。



皆さんはいかが思われますでしょうか?




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