お久しぶりです。
今回は、「組織の底上げの方法における研修会の扱い方」の続きを書こうと思います。
私個人の考えかもしれませんが、研修会にはいくつかの種類があると思っていて、使い分けをする必要があると思っています。
その種類は３つありまして…
①アナウンス型研修会
②定着推進型研修会
③能動型研修会
の３つで、
前回までに①アナウンス型研修会（http://blog.livedoor.jp/jinzaiikusei_/archives/17129394.html）、②定着推進型研修会（http://blog.livedoor.jp/jinzaiikusei_/archives/18256964.html）をお話しさせて頂きました。
そこで今回は、最後の「能動型研修会」について書こうと思います。
これは、本当にブログに書くまでもないです…すいません。
「本人が進んで学びたいと思う研修内容を行う研修会」です。
本人が好きな事であれば、モチベーションは勝手に上がりますし、能動的に受ける研修の定着率は高い事が予測されます。
なので、自ら進んでいく研修会は効果が高いでしょう。
上から必要だと思われる研修を社員にやったってあまり効果はないでしょうね。
経験学習サイクルでも説明がつきますしね。
これまでお話しした研修会の３種類の事を踏まえると、やはり私の中では、「組織力の底上げ＝研修会」というのは懐疑的です。
人材育成は、スタッフの貴重な時間、経営者観点からすると、貴重な生産時間を使って行います。人材育成を目的に研修会を用いるのであれば、いろいろ考える事も必要かと考えています。
皆さんはいかが思いますでしょうか？
次回からは、少し「自分なりの哲学集」について書いていきたいと思います。
↓↓応援クリックお願いします‼
にほんブログ村
人材・教育ランキング
カテゴリ： 組織の底上げ
『組織の底上げの方法』と人材育成・組織マネジメント（８）
お久しぶりです。
今回は、お話を中止していた「組織の底上げの方法における研修会の扱い方」の続きを書こうと思います。
以前、ラーニングピラミッドのお話をしました。
ラーニングピラミッドモデルが示す学習定着率は、
講義：５％、読書：１０％、デモンストレーション：３０％、グループ討論：５０％、自ら体験する：７５％、人に教える：９０％
と示されているみたいです。
このモデルからすると、講義で構成される研修会の学習定着率は約５％ですので、「研修会やるより他のアプローチした方が良いんじゃない？」となるわけです。
ただ私は、研修会全てが組織の底上げに効果が無いとは思っていません。要は研修会の使い方だと考えています。私個人の考えかもしれませんが、研修会にはいくつかの種類があると思っています。
その種類は３つありまして…
①アナウンス型研修会
②定着推進型研修会
③能動型研修会
の３つです…
と以前は、①アナウンス型研修会までをお話しさせて頂きました。
今回は②定着推進型研修会について書いていこうかと思います。
私が考える「定着推進型研修会」とは、研修会＋OJT（On-the-job Training）で、研修会でやった内容をしっかり現場教育し、定着しているかアウトプットしてもらう研修です。
集中学習するよりも分散学習した方が再生率が高いと言われています。また、“分散学習と集中学習の効果の差は学習の反復回数が増すほど広がるとされる”
みたいです。
なので、研修会で集中学習するより、研修会で行ったことをOJTにて反復して学習した方が定着しやすいと思います。
そして、ラーニングピラミッドで考えると「人に教える」事が定着率が高いみたいなので、最後に再び、研修会の参加者に実例を通してアウトプットしてもらうのはどうでしょう？
ってか、書いていて思ったんですが、普通のことでした。
ただ、普通の事を普通に行うことが、一番難しいとも思いますので、しっかり行われている職場は意外と少ないのではないでしょうか？
次回は、「能動型研修会」について書こうと思います。
↓↓応援クリックお願いします‼
にほんブログ村
人材・教育ランキング
【参考・引用文献】
土屋耕治：ラーニングピラミッドの誤謬．人間関係研究，17，55-73
水野りか：分散学習の有効性の原因－再活性化量の影響の実験的検証－．教育心理学研究，46，11-20，1998．
『組織の底上げの方法』と人材育成・組織マネジメント（７）
前回までで、「２：６：２の法則」の特性はお伝えできたかなと思います。
そして、今回は「組織の底上げの方法」、「やる気が無い社員がいる」、「仕事に対する使命感が無い」などの、よくある問題を「２：６：２の法則の特性」を利用して、どのように解決していくかのまとめを書いていこうと思います。
それは、単純で「能力上位者をチームから外す」はいかがでしょうか？
前々回お伝えした内容と同じで、能力上位の２割が抜けると、それまで抑えられていた能力中位者６割の方や、仕事の内容がその人の適正と違った能力低位者２割の方の変化がでてきます。
◆◆前回の内容◆◆
もちろん、時期を検討することは必要だと思います。組織に変化が少ない場合や、刺激を入れたい場合、社会変化により企業側も変化を求められた場合などの検討はあるかと思います。
また、法則の特性だけではなく、スタッフ個人個人の特徴や、チーム内での働きぶりなどを把握しておくことも必要になるかと思います。
またここに「リーダーと普通の人たちとの距離は一定」も考慮に入れてお話ししてみます。
例えば、チームのトップが仕事に対して精進することが少なく、より良い仕事を目指さなくなっている場合があるとします。
そうなると、「リーダーと普通の人たちとの距離は一定」ですので、それがチームのスタッフに浸食していき、「やる気が無い」、「仕事に対する使命感が無い」社員になっている可能性は考えられないでしょうか？
人は自分を映す鏡でもあると聞きます。周りのスタッフが「やる気・使命感が無い」のでしょうか？チームのトップは良くも悪くもスタッフに大きく影響を与えます。
人は元々、楽な方向に進んでいく生き物だと思いますので、管理不徹底やトップの行動によっては、どんどん精進しなくなります。
このため、やはりチームのトップは精進すること、より良い仕事についてしっかり考え、行動した方が良いと思います。
そこで、最近、チームのトップがやや落ち気味になっているなと感じたら、現在のトップの人物にあった仕事や部署に異動してもらい（能力上位２割を放出し）、新しい人材をそのチームに投入し、組織の底上げや活性化を図る方法はあるのではないかと思います。
皆さんはいかが思われますでしょうか？
次回は、お話を中止していた「組織の底上げの方法における研修会の扱い方」の続きを書こうと思います。
＜PR＞
私のブログは論文などの知見をもとに記事にしていますが、具体的にどのようにしたらよいかは今の所分かりません。
・リーダーシップを身につけたい方
・部下を働きものに育てたい経営者や管理職
・人を動かすことの難しさを感じている方
・組織全体の売上アップをしたい人
・組織全体を活性化させたい方
などを対象としたDVD販売が「プレゼン話し方研究所株式会社」という会社が販売しています。
収録時間は約40分程度です。とりあえず、ご紹介まで。
プレゼン話し方研究所株式会社
↓↓応援クリックお願いします‼
『組織の底上げの方法』と人材育成・組織マネジメント（６）
今回は、能力下位２割は「悪」なのかについてを話そうと思います。
よくテレビや巷で、「やる気が無い社員は最悪切ってしまってもいいんじゃないか？」。「そうすればやる気のある社員が残り、組織の雰囲気も良くなる」など、耳に挟むことがあるかと思います。
さて本当にそうなのでしょうか？
２．「２（能力上位）：６（能力中位）：２（能力下位）」の能力下位２割は「悪」なのか？
これは、前回もお話しした内容と被りますが…
不適正部署や不適正仕事内容のために、能力下位に陥っている可能性がありますので、慎重な考察が必要かと思います。
ただ、「やる気がない社員は最悪切ってしまってもいいんじゃないか？」については、あまりお勧めできないと考えています。
「２：６：２の法則」が本当に、常に（メンバー構成が変わっても）「２：６：２」に分かれてしまうとしましょう。
そうなると能力下位２割がいなくなって、一時的に「２（能力上位）：６（能力中位）：０（能力下位）」になるでしょう。
しかし、時間が経ってくると「２：６：２」に引っ張られてしまいます。
そうなると「１（能力上位）：５（能力中位）：２（能力下位）」みたいなことになってしまう可能性があり、結局、組織力が低下する可能性があります。
このため…
「やる気がない社員は最悪切ってしまってもいいんじゃないか？」。「そうすればやる気のある社員が残り、組織の雰囲気も良くなる」
という考え方は危ないのではないかと思います。
「やる気が無い社員がいる」、「仕事に対する使命感が無い」などは、現場には良くあることだと思います。
そこで、今までお話しした「２：６：２の法則の特性」を利用して、このような問題をどう解決していくかを書いていこうと思います。
次回、更新します。
↓↓応援クリックお願いします‼
にほんブログ村
人材・教育ランキング
『組織の底上げの方法』と人材育成・組織マネジメント（５）
今回は組織マネジメントをする上での「２：６：２の法則の使い方」についてです。
「２：６：２の法則」は巷で良く聞く法則で、皆さんご存知かと思います。
簡単にいうと、どんな組織も「２（能力上位）：６（能力中位）：２（能力下位）」に分かれている、分かれてしまうになりますかね？
さて、これをどのように組織マネジメントに活かしたら良いでしょうか？
まずは、この法則について私の解釈でですが、お話しします。
１．この法則の面白い所は、常に（構成するメンバーが変わっても）「２：６：２」に分かれるところです。
例えば15人で構成されているチームがあるとしたら、だいたい能力上位の３人、能力中位の９人、能力下位の３人に分かれると思います。
これをA期とします。
数年経ち、能力上位の３人と能力中位の２人が他部署へ異動したとします。
そうすると、能力上位が０人、能力中位が７人、能力下位が３人になると思います。
これをB期とします。
このままでは組織が以前より弱体化してしまいますね。ただ時間が経つと再び…
能力上位の２人、能力中位の６人、能力下位の２人にの「２：６：２」に変化していきます。
これは、能力中位や能力下位のスタッフが能力上位に化けたことによるものです。
この現象を皆様が納得できるように説明できるか分かりませんが…
例えば、営業部チームをイメージして書いていきます…
A期の能力中位者の中に、今後のエース級のスタッフS君がいたとします。ただ、A期の時は、後輩ということもあり、能力上位者３人の補佐の仕事が多く、自分の能力を発揮できていませんでした。
B期になると、それまで前線で働いていた能力上位３人がいなくなり、S君は前線に立って仕事ができるようになりました。そうすると、元々、能力の高かったS君なので、A期の時より、営業実績が増え、営業部全体の売上高が上がりました。
また、A期では営業面においてパッとしなかった能力下位者T君がいました。T君は営業より、補佐の仕事が上手でしたが、補佐の仕事はS君が行っていたので、T君は小規模の営業に回されていました。
B期になるとS君が前線に出たので、営業の補佐の仕事ができるようになりました。献身的な補佐や、相手先への配慮も完璧なT君は、S君とともに行動し、売上高向上に大きく貢献しました。そして自信がつき、営業成績も向上しました。
こうして、「０：７：３」→「２：６：２」へ変化していきました。
みたいな感じですかね。
これが、この法則の面白い所の、組織は常に（メンバー構成が変わっても）「２：６：２」に分かれる所です。
こんな上手くいくとは思えないですけどね。
ここまで書いたように、「２：６：２の法則」は実は、人間の元々の優秀さを表したものではありません。
つまり「２（優秀）：６（普通）：２（劣悪）」ではありません。
「２：６：２」に分かれる要因としては、確かに優秀さは関係あると思いますが、大きくは、その人に適正な部署であるか、その人に適正な仕事内容であるかが重要かと思います。
また、適正な時期であるかも重要になるかと思います。
簡単に言うと、事務処理能力が高い人が営業部にいても能力発揮できないですし、逆に事務部に異動させたら能力発揮します。
また、先輩がいたら能力発揮しにくい事もあるでしょうし、プライベードで問題を抱えている時期でも能力発揮しにくいですしね。
結構、理想論ですが、全て上手くいかなくても、少しでもやってみると、恐ろしいぐらいに部下の成長を感じますし、全体的な質の向上も担保できると感じています。
やはり、結局、組織マネジメントや人材育成は、「個人に着目を置くこと」が大事だと思います。
次に、能力下位２割は「悪」なのかについてを話そうと思います。
よくテレビや巷で、「やる気がない社員は最悪切ってしまってもいいんじゃないか？」。「そうすればやる気のある社員が残り、組織の雰囲気も良くなる」など、耳に挟むことがあるかと思います。
さて本当にそうなのでしょうか？
次回に更新します。
＜PR＞
私のブログは論文などの知見をもとに記事にしていますが、具体的にどのようにしたらよいかは今の所分かりません。
・リーダーシップを身につけたい方
・部下を働きものに育てたい経営者や管理職
・人を動かすことの難しさを感じている方
・組織全体の売上アップをしたい人
・組織全体を活性化させたい方
などを対象としたDVD販売が「プレゼン話し方研究所株式会社」という会社が販売しています。
収録時間は約40分程度です。とりあえず、ご紹介まで。
プレゼン話し方研究所株式会社
↓↓応援クリックお願いします‼
にほんブログ村
人材・教育ランキング
