人材育成・組織マネジメント勉強中のblog

人材育成や組織マネジメント手法について科学的(エビデンス)な知見から記事を書いていこうと思います。

タグ:意欲



少し違った話が入りましてすいません。


今回は、「どうやってワーク・エンゲイジメントを高めたらよいか」の続きです。




『ワーク・エンゲイジメント』を高める方法


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引用元:まぽ (S-cait)さんによる写真ACからの写真





少し前にお話しした通り(『働く意欲』と人材育成・組織マネジメント(3))、
ワーク・エンゲイジメントを高める方法は大きく言うと



①スタッフや部下が行ったことに対して、適切なタイミング、内容で「フィード・バック」を行う

②子育て・介護世代(今のところはこの世代)が働きやすいような「社会的支援」育休や勤務時間短縮制度、企業内保育所など)を整える

③適切な方法、タイミングや量を考慮した「上司によるコーチング」を行う

④業務内容の見直しや適切な業務量の振り分け、仕事内容の適任判断などの「仕事のコントロール」を行う

⑤革新的な風土

⑥報酬

⑦日本社会ではなかなか根付かない
「承認」を行う


ことでワーク・エンゲイジメントが高まります。





内容的には、普通のことで、革新的な感じがしないと思います。




世の中の課題の多くのことは、大体普通のことを行っておけば、課題はクリアできると思います。




ただ普通のことを普通に行うのではなく、「普通のことを普通以上に行えるか」がポイントだと思います。



それだけで他とは「差別化」が図れます。




なので、⑦の「承認」にしてもそうですが、「褒める」だけでも学術的な研究が数多く行われています。




そこに突っ込んで、どうやったら「承認」の効果を最大化できるかを徹底的に考え、実行し、再検証して、自分の血肉にしていく必要があると思います。





多くは、簡単に上記のワーク・エンゲイジメントを高める方法を行い、あまり効果が無いから、また別の特殊な取り組みを行い、時間や労力を多く消費していき、その割には効果が実感できないスパイラルに陥っていくのではないかと思います。




なので、現在進行形で取り組みを行っている場合、もしくは行う予定がある場合で、マネジメントに悩んでいる方がいらっしゃれば…




「この取り組みは徹底的に行っているのか?」

「そもそも普通のことが普通以上に行えているのか?」


について自問自答を行ってみてはいかがでしょうか?









ワーク・エンゲージメントは一旦終了します。



次回は、「組織の底上げの方法について」を書いていこうと思います。





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今回は「なぜ普通のことが普通にできないのか?」について書いていこうと思います。



この「普通のことが普通に」には、多くの意味合いが含まれていると思います。


例えば、「マニュアルに記載していることは、しっかり守る」とか、「指示された仕事をしっかり行う」とか、「提出物は期日を守る」とか、いろいろありますが、今回は意味合い等は抜きにして書いていきます。



「なぜ普通のことが普通にできないのか?」の理由は、おそらく2つあるのではないかと思います。


まず1つ目に「新しくもないし、カッコ良くもないから」、2つ目に「『普通』の認識が人それぞれ違うから」です。




普通のことが普通にできない理由


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引用元:fujiwaraさんによる写真ACからの写真




1.新しくもないし、カッコ良くもないから

「普通のことが普通にできる」の代表例としては、『挨拶』ではないでしょうか?


『挨拶』については、皆さん共通にイメージができるし、普段行っていることではないでしょうか?


『挨拶』がしっかりできても、褒められません。なぜなら、できて当たり前だと皆さんが考えているからです。


『挨拶』は革新的な取り組みでもないし、できたとしても「挨拶できるやつってカッコ良いよな」、「尊敬の眼差しやな」とは、なかなかならないと思います。



ただ、これが困ったことに、その普通の『挨拶』ができていないと、注意されたりしますよね。



世間一般では、やはり『挨拶』が気持ちよくできる人に好感を持ち、商談や職場環境が良くなるからだと思います。



ただ、困ったことに、「挨拶をしっかりしなさい」と指導されても、新しい体験でもないし、カッコ良くもないから、なかなか指導が上手くいかないことが多いと思います。



このようにして「普通のことが普通にできない」現象が生まれているのではないかと思います。




ここで、前回の話に少し戻ります。
『働く意欲』と人材育成・組織マネジメント(3)


スタッフのワーク・エンゲイジメントを高める方法として、8つほど挙げさせて頂きました。


例えば1つ目の、「スタッフや部下が行ったことに対して、適切なタイミング、内容でフィード・バックを行う」についても、「普通のこと(よく耳にすること)すぎて、革新的ではないし、出来てもカッコ良くもない」と感じているのではないでしょうか?



このため、簡単なはずのフィード・バックがあまり行われていないのではないかと思います。




2.『普通』の認識が人それぞれ違う

さきほど『挨拶』の例を挙げましたが、仕事というのは、いうなれば『人間関係でできている』といっても過言ではないと思います。


人はAIではないので、エビデンスとは矛盾した事を選択し、むしろ感情を先だって選択することもあると思います。


社会組織は『正しいことが正解ではない』ということがあると思います。


このため、人の好感を得ることができる『挨拶』がしっかり行えると、『良い人間関係』が築け、仕事へと発展し、成果を残すことがあるのでしょう。


このことを経験している方とそうでない方は、『普通の挨拶』と考えるレベルが、かなり違ってくるのだと思います。



このため「普通のことが普通にできない」という現象が生まれると思います。



ここで、またまた前回の話に少し戻ります。
『働く意欲』と人材育成・組織マネジメント(3)


「スタッフや部下が行ったことに対して、適切なタイミング、内容でフィード・バックを行う」についても、このことをしっかり勉強しており、実践を行いながら精度を高めている方の行う方法と、あまり詳しくなく、経験も無い方の行う方法とでは、結果が違ってくると思います。



このため、自分は部下にしっかりフィード・バックをしているつもりと思っていても、普通の底辺程度のスキルを提供しており、スタッフの潜在能力を引き出せていない場合があると思います。



このため、簡単なはずのフィード・バックがあまり行われていない(実際は、普通の底辺レベルで行われていて、効果の実感がないから、フィード・バックをやめている)のではないかと思います。



以上より、「普通のことが普通にできる」ことは、かなり難しいんだと思います。



このため「普通のことが普通にできる」方というのは、ごく少数であり、他人と差別化が図れると言われているのも腑に落ちるなと思います。



今回の内容は、普通のこと過ぎて、上手く説明ができていない感じがしますね。



私もまだまだ普通の底辺レベルということですね。




次回は、「どうやってワーク・エンゲイジメントを高めたらよいか」の続きを書いていこうと思います。



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今回もブログを書きながら、頭の整理をしていきたいと思います。



さて、今回は「どうやってワーク・エンゲイジメントを高めたらよいか」についてを書いていこうと思います。




『ワーク・エンゲイジメント』を高める方法


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引用元:acworksさんによる写真ACからの写真




これについては、ワーク・エンゲイジメントの高低に影響を与える要因を知る必要があります。


ワーク・エンゲイジメントに影響を与える要因は大きく分けて2つあるそうです。


それは「仕事の資源」「個人資源」です。



とりあえず、今回は「仕事の資源」のみについて書きます。




「仕事の資源」とは、私の解釈では、①働く上でストレスになっている物や環境、②目標達成を促進する仕組み、③個人の成長や発達を促進する仕組みです。



詳細に述べますと、“①上司からのフィード・バック、②社会的支援、③上司によるコーチング、④仕事のコントロール、⑤革新的な風土、⑥報酬、⑦承認、⑧組織と個人との価値の一致などが、ワーク・エンゲイジメントとの関連を有している”ようです。



なので、「仕事の資源」を活用し、スタッフのワーク・エンゲイジメントを高めるためには、簡単に言いますと…(実際は簡単ではないと思いますが…)




①スタッフや部下が行ったことに対して、適切なタイミング、内容で「フィード・バック」を行う


②子育て・介護世代(今のところはこの世代)が働きやすいような「社会的支援」育休や勤務時間短縮制度、企業内保育所など)を整える


③適切な方法、タイミングや量を考慮した「上司によるコーチング」を行う


④業務内容の見直しや適切な業務量の振り分け、仕事内容の適任判断などの「仕事のコントロール」を行う


⑤革新的な風土


⑥報酬


⑦日本社会ではなかなか根付かない「承認」を行う


⑧組織と個人との価値の一致(←これの意味があまり分かりませんでした)





以上のことを行えば良いというわけです。




つまり、普通のことを普通にやれば良いということですね‼




⑥の報酬と、⑧の組織と個人の価値の一致は、個人でどうこうするのは、難しいと思いますので、それ以外の項目をしっかり行えば良いということになります。



やはりシンプル・イズ・ベストですね‼




ですが、残念ながらなかなかこれができません。



「普通のことを普通にやる」事は想像以上に難しいのです。



人材育成や組織マネジメントにおける課題の7割方は普通のことを普通にやれば、課題は解決されると思います。ですが、これがなかなかできない…。



皆さんも働いている上で、同じような経験は無いでしょうか?もし、あるのであれば、「なぜ普通のことが普通にできないのか」を一度考えてみませんか?



次回は、「なぜ普通のことが普通にできないのか?」について書こうと思います。



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【引用・参考文献】
●島津明人:ワーク・エンゲイジメントに注目した自助と互助.Jpn J Gen Hosp Psychiatry
●Hakanen J et al.:Burnout and work engagement among teachers.J School Psychol
●Koyuncu m et al.:Work engagement among women managers and professionals in a Turkish bank:Potential antecedents and consepuences.Equal Opport Int








さて、今回は前回お話しした、「ワーク・エンゲイジメント」が人材育成や組織マネジメントにおいてどのような帰結をもたらすのか?を書いていこうと思います。




ワーク・エンゲイジメントの帰結


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引用元:fujiwaraさんによる写真ACからの写真




1.心身の健康
 ワーク・エンゲイジメントが高いほど心理的苦痛や身体愁訴が少ないことが明らかにされているようです。


2.仕事や組織に対するポジティブな態度
 ワーク・エンゲイジメントが高いほど職務満足感や組織へのコミットメントが高く離転職の意思が低いことが知られているそうです。


3.パフォーマンス
 ワーク・エンゲイジメントが高いほど自己啓発学習への動機づけや創造性が高く役割行動や役割以外の行動を積極的に行うほか、“部下への適切なリーダーシップ行動が多い”ことが明らかにされているそうです。



ワーク・エンゲイジメントと心身の健康との関連性は確かにありそうですよね。



ワーク・エンゲイジメントの構成要素に「活力」・「熱意」・「没頭」があります。

「活力」は就業中の高い水準のエネルギーや心理的な回復を意味します。ワーク・エンゲイジメントが高い人は、仕事から活力を得て、活き活きしているので、心身の健康状態も良いと考えられます。


ただし、ワーク・エンゲイジメントは前述の3要素(活力・熱意・没頭)の複合概念ですので、「熱意(仕事への強い関与、仕事の有意味感、誇り)」が低下してくると、「活力」も低下する可能性があります。



このため、仕事への誇りや、職場への不信感が強くなると、心身の健康状態も低下することが考えられます。



…皆さんも、これについては腑に落ちるのではないでしょうか?



ワーク・エンゲイジメントが高いと仕事や組織に対するポジティブな態度やパフォーマンスも向上することは、確かにそうだろうなと感じます。



ただし、これも逆に考えると、職務満足感や組織への不信感が強いと、ワーク・エンゲイジメントが低下し、スタッフの心身の健康やパフォーマンス(自己啓発学習への動機づけなど)が低下する可能性があります。



これらをまとめると、ワーク・エンゲイジメントは高いに越したことはないのかなぁと考えてしまいます。



仕事のとらえ方や考え方は、人それぞれだと思います。


ただ人生の約3割を占める仕事が楽しいと、より人生も楽しいかなとも思います。



この話については、この章の最後に書こうと思います。



次回は、「では、どうやってワーク・エンゲイジメントを高めたらよいか」について書きたいと思います。



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【引用・参考文献】
●島津明人:ワーク・エンゲイジメントに注目した自助と互助.Jpn J Gen Hosp Psychiatry
●Demerouti E,et al.:The Job Demands-Resources model of burnout.J Appl Psychol
●Schaufeli WB,et al.:Defining and measuring work engagement: Bringing clarity to the concept.Psychology Press,New York
●Sonnentag S:Recovery, work engagement,and proactive behavior::A new look at the interface between non-work and work.J Appl Psychol
●Bakker AB,et al.:Using the Job Demands-Resources model to predict burnout and performance.Hum Resource Manage
●Schaufeli WB,et al.:On the differences between work engagement and workaholism.RJ Burke (Ed):Research companion to working time and work addiction,Edward Elgar,Northampton.






お久しぶりです。少し時間が空きました。




前回からの続きです。



部下がいる方や中間管理職などの方で悩む事も多いと思いますが、スタッフの『働く意欲』を高めるにはどうしたらよいのか?について書いていこうと思います。





『働く意欲』



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『働く意欲』については、おそらく「モチベーション」が1940年頃から長い間議論されていると思います。そして1960年頃から「組織コミットメント」が出てきて、2000年代では「ワーク・エンゲイジメント」が取り上げられてきました。




定義からまとめてみますと、

1.モチベーション(動機づけ)とは
 “意欲の源になる「動機」を意味し、行動を始発させ、目標に向かって維持・調整する過程・機能”

2.組織コミットメントとは
 “「個人を組織やその組織の方向性に結びつけようとする力」”

3.ワーク・エンゲイジメントとは
 “仕事に関連するポジティブで充実した心理状態であり、活力、熱意、没頭によって特徴づけられる”



モチベーション理論は、仕事だけでなく様々な分野でも議論されます。


組織コミットメントとワーク・エンゲイジメントで比べてみると、最近の働き方としては、ワーク・エンゲイジメントの方が話しやすい感じもしますので、今回はワーク・エンゲイジメントについて書いていこうと思います。





「ワーク・エンゲイジメント」とは?

先ほども述べましたように、「仕事に関連するポジティブで充実した心理状態」を表します。また“「活力」「熱意」「没頭」の3要素から構成された複合概念”のようです。


1.活力:就業中の高い水準エネルギーや心理的な回復力
2.熱意:仕事への強い関与、仕事の有意味感や誇り
3.没頭:仕事への集中と没頭


を意味するそうです。


また、もともとワーク・エンゲイジメントは、社会経済的状況を背景にバーンアウト(燃え尽き)の対概念として提唱されました。




バーンアウトした従業員は、疲弊し仕事への熱意が低下しているのに対して、ワーク・エンゲイジメントの高い従業員は、活力にあふれ、仕事に積極的に関与する特徴をもつようです。



近年、日本人の働き方について多くの議論がなされており、仕事の効率化及び質の向上が求められていると思います。



また、メンタルヘルスについても議論がなされ、職員の健康度が高く、生産性の高い職場作りなどが必要だと思います。

「ワーク・エンゲイジメント」は『働く意欲』だけではなく、その人の健康状態(心理的)についても測定できます。



このため、『働く意欲』を測定するのであれば、「ワーク・エンゲイジメント」に着目した方が、社会情勢を押さえているのではないかと思います。



次回からは、「ワーク・エンゲイジメント」が高い人、低い人の特徴や、ワーク・エンゲイジメントが人材育成や組織マネジメントにおいてどのような帰結をもたらすのかを書いていきたいと思います。




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【引用・参考文献】
●會田玉美,他:モチベーション向上を企図した高齢障害者への声かけ方法の効果.目白大学 健康科学研究
●Meyer,Becker,& Van Dick,2006
●Schaufeli WB,et al.:The measurement of engagement and burnout:A two sample confirmative analytic approach.J Happiness Stud
●島津明人:ワーク・エンゲイジメントに注目した自助と互助.Jpn J Gen Hosp Psychiatry




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