人材育成・組織マネジメント勉強中のblog

人材育成や組織マネジメント手法について科学的(エビデンス)な知見から記事を書いていこうと思います。

タグ:組織の底上げ


お久しぶりです。

今回は、お話を中止していた「組織の底上げの方法における研修会の扱い方」の続きを書こうと思います。



以前、ラーニングピラミッドのお話をしました。







ラーニングピラミッドモデルが示す学習定着率は、講義:5%、読書:10%、デモンストレーション:30%、グループ討論:50%、自ら体験する:75%、人に教える:90%と示されているみたいです。



このモデルからすると、講義で構成される研修会の学習定着率は約%ですので、「研修会やるより他のアプローチした方が良いんじゃない?」となるわけです。


ただ私は、研修会全てが組織の底上げに効果が無いとは思っていません。要は研修会の使い方だと考えています。私個人の考えかもしれませんが、研修会にはいくつかの種類があると思っています。




その種類は3つありまして…

①アナウンス型研修会
②定着推進型研修会
③能動型研修会

の3つです…



と以前は、①アナウンス型研修会までをお話しさせて頂きました。


今回は②定着推進型研修会について書いていこうかと思います。

私が考える「定着推進型研修会」とは、研修会+OJT(On-the-job Training)で、研修会でやった内容をしっかり現場教育し、定着しているかアウトプットしてもらう研修です。


“集中学習するよりも分散学習した方が再生率が高い”と言われています。また、“分散学習と集中学習の効果の差は学習の反復回数が増すほど広がるとされる”みたいです。


なので、研修会で集中学習するより、研修会で行ったことをOJTにて反復して学習した方が定着しやすいと思います。


そして、ラーニングピラミッドで考えると「人に教える」事が定着率が高いみたいなので、最後に再び、研修会の参加者に実例を通してアウトプットしてもらうのはどうでしょう?


ってか、書いていて思ったんですが、普通のことでした。



ただ、普通の事を普通に行うことが、一番難しいとも思いますので、しっかり行われている職場は意外と少ないのではないでしょうか?



次回は、「能動型研修会」について書こうと思います。




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【参考・引用文献】
土屋耕治:ラーニングピラミッドの誤謬.人間関係研究,17,55-73
水野りか:分散学習の有効性の原因-再活性化量の影響の実験的検証-.教育心理学研究,46,11-20,1998.




前回までで、「2:6:2の法則」の特性はお伝えできたかなと思います。


そして、今回は「組織の底上げの方法」、「やる気が無い社員がいる」、「仕事に対する使命感が無い」などの、よくある問題を「2:6:2の法則の特性」を利用して、どのように解決していくかのまとめを書いていこうと思います。


それは、単純で「能力上位者をチームから外す」はいかがでしょうか?


前々回お伝えした内容と同じで、能力上位の2割が抜けると、それまで抑えられていた能力中位者6割の方や、仕事の内容がその人の適正と違った能力低位者2割の方の変化がでてきます。


◆◆前回の内容◆◆





もちろん、時期を検討することは必要だと思います。組織に変化が少ない場合や、刺激を入れたい場合、社会変化により企業側も変化を求められた場合などの検討はあるかと思います。



また、法則の特性だけではなく、スタッフ個人個人の特徴や、チーム内での働きぶりなどを把握しておくことも必要になるかと思います。


またここに「リーダーと普通の人たちとの距離は一定」も考慮に入れてお話ししてみます。


例えば、チームのトップが仕事に対して精進することが少なく、より良い仕事を目指さなくなっている場合があるとします。


そうなると、「リーダーと普通の人たちとの距離は一定」ですので、それがチームのスタッフに浸食していき、「やる気が無い」、「仕事に対する使命感が無い」社員になっている可能性は考えられないでしょうか?


人は自分を映す鏡でもあると聞きます。周りのスタッフが「やる気・使命感が無い」のでしょうか?チームのトップは良くも悪くもスタッフに大きく影響を与えます。


人は元々、楽な方向に進んでいく生き物だと思いますので、管理不徹底やトップの行動によっては、どんどん精進しなくなります。



このため、やはりチームのトップは精進すること、より良い仕事についてしっかり考え、行動した方が良いと思います。


そこで、最近、チームのトップがやや落ち気味になっているなと感じたら、現在のトップの人物にあった仕事や部署に異動してもらい(能力上位2割を放出し)、新しい人材をそのチームに投入し、組織の底上げや活性化を図る方法はあるのではないかと思います。



皆さんはいかが思われますでしょうか?



次回は、お話を中止していた「組織の底上げの方法における研修会の扱い方」の続きを書こうと思います。



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今回は、能力下位2割は「悪」なのかについてを話そうと思います。


よくテレビや巷で、「やる気が無い社員は最悪切ってしまってもいいんじゃないか?」。「そうすればやる気のある社員が残り、組織の雰囲気も良くなる」など、耳に挟むことがあるかと思います。


さて本当にそうなのでしょうか?


2.「2(能力上位):6(能力中位):2(能力下位)」の能力下位2割は「悪」なのか?

これは、前回もお話しした内容と被りますが…






不適正部署や不適正仕事内容のために、能力下位に陥っている可能性がありますので、慎重な考察が必要かと思います。


ただ、「やる気がない社員は最悪切ってしまってもいいんじゃないか?」については、あまりお勧めできないと考えています。


「2:6:2の法則」が本当に、常に(メンバー構成が変わっても)「2:6:2」に分かれてしまうとしましょう。


そうなると能力下位2割がいなくなって、一時的に「2(能力上位)6(能力中位):0(能力下位)」になるでしょう。


しかし、時間が経ってくると「2:6:2」に引っ張られてしまいます。




そうなると「1(能力上位):5(能力中位):2(能力下位)」みたいなことになってしまう可能性があり、結局、組織力が低下する可能性があります。


このため…


「やる気がない社員は最悪切ってしまってもいいんじゃないか?」。「そうすればやる気のある社員が残り、組織の雰囲気も良くなる」


という考え方は危ないのではないかと思います。



「やる気が無い社員がいる」、「仕事に対する使命感が無い」などは、現場には良くあることだと思います。


そこで、今までお話しした「2:6:2の法則の特性」を利用して、このような問題をどう解決していくかを書いていこうと思います。


次回、更新します。




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今回は組織マネジメントをする上での「2:6:2の法則の使い方」についてです。



「2:6:2の法則」は巷で良く聞く法則で、皆さんご存知かと思います。



簡単にいうと、どんな組織も「2(能力上位):6(能力中位):2(能力下位)」に分かれている、分かれてしまうになりますかね?




さて、これをどのように組織マネジメントに活かしたら良いでしょうか?




まずは、この法則について私の解釈でですが、お話しします。


1.この法則の面白い所は、常に(構成するメンバーが変わっても)「2:6:2」に分かれるところです。


例えば15人で構成されているチームがあるとしたら、だいたい能力上位の3人、能力中位の9人、能力下位の3人に分かれると思います。
これをA期とします。



数年経ち、能力上位の3人と能力中位の2人が他部署へ異動したとします。



そうすると、能力上位が0人、能力中位が7人、能力下位が3人になると思います。
これをB期とします。



このままでは組織が以前より弱体化してしまいますね。ただ時間が経つと再び…


能力上位の2人、能力中位の6人、能力下位の2人にの「2:6:2」に変化していきます。

これは、能力中位や能力下位のスタッフが能力上位に化けたことによるものです。




この現象を皆様が納得できるように説明できるか分かりませんが…



例えば、営業部チームをイメージして書いていきます…



A期の能力中位者の中に、今後のエース級のスタッフS君がいたとします。ただ、A期の時は、後輩ということもあり、能力上位者3人の補佐の仕事が多く、自分の能力を発揮できていませんでした。



B期になると、それまで前線で働いていた能力上位3人がいなくなり、S君は前線に立って仕事ができるようになりました。そうすると、元々、能力の高かったS君なので、A期の時より、営業実績が増え、営業部全体の売上高が上がりました。



また、A期では営業面においてパッとしなかった能力下位者T君がいました。T君は営業より、補佐の仕事が上手でしたが、補佐の仕事はS君が行っていたので、T君は小規模の営業に回されていました。



B期になるとS君が前線に出たので、営業の補佐の仕事ができるようになりました。献身的な補佐や、相手先への配慮も完璧なT君は、S君とともに行動し、売上高向上に大きく貢献しました。そして自信がつき、営業成績も向上しました。



こうして、「0:7:3」→「2:6:2」へ変化していきました。


みたいな感じですかね。



これが、この法則の面白い所の、組織は常に(メンバー構成が変わっても)「2:6:2」に分かれる所です。


こんな上手くいくとは思えないですけどね。


ここまで書いたように、「2:6:2の法則」は実は、人間の元々の優秀さを表したものではありません。

つまり「2(優秀):6(普通):2(劣悪)」ではありません。


「2:6:2」に分かれる要因としては、確かに優秀さは関係あると思いますが、大きくは、その人に適正な部署であるかその人に適正な仕事内容であるかが重要かと思います。



また、適正な時期であるかも重要になるかと思います。


簡単に言うと、事務処理能力が高い人が営業部にいても能力発揮できないですし、逆に事務部に異動させたら能力発揮します。



また、先輩がいたら能力発揮しにくい事もあるでしょうし、プライベードで問題を抱えている時期でも能力発揮しにくいですしね。


結構、理想論ですが、全て上手くいかなくても、少しでもやってみると、恐ろしいぐらいに部下の成長を感じますし、全体的な質の向上も担保できると感じています。



やはり、結局、組織マネジメントや人材育成は「個人に着目を置くこと」が大事だと思います。




次に、能力下位2割は「悪」なのかについてを話そうと思います。


よくテレビや巷で、「やる気がない社員は最悪切ってしまってもいいんじゃないか?」。「そうすればやる気のある社員が残り、組織の雰囲気も良くなる」など、耳に挟むことがあるかと思います。


さて本当にそうなのでしょうか?


次回に更新します。







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今回は、組織マネジメントをする上での「2:6:2の法則の使い方」についてでしたが、その前に、前回お話しした(人材育成・組織マネジメントにおける『組織の底上げの方法』について(3))「リーダーの抜擢」についての補足を書きたいと思います。



リーダー抜擢を検討する上で、「当事者意識を持って働いているか?」がポイントになると書かせて頂きました。


今回はこの「当事者意識」について書いていこうと思います。

「当事者意識」がなぜ重要かというと、この「当事者意識」というのは、私たちの普段の生活の中で、無意識に使われており、おそらく、集団を形成する人間にとって重要な事柄だと思うからです。


1.日常生活で無意識に使われている事柄の1つ目

海外の航空機事故やテロなどで、悲惨なニュースがメディアを通じて私たちに伝わります。その際に、「今回の航空機事故で搭乗者に日本人がいるとの情報は無い」や、「今回のテロによって日本人が巻き込まれた情報は無い」とニュースで伝わることがあります。

これはおそらく、現地にいる日本人の、その家族や知人の方のために情報を流していることが一番の理由だと思います。やはり、自分の家族や知人が、その現場の近くに滞在していたり、航空機を利用していたりすると心配ですもんね。

ただ、もう少し俯瞰して考えてみましょう、

各国人を1つ上の括りで考えると、同じ人間になります。なので、どの国籍であろうが全ての人の命が平等と考えることができます。それなのに、わざわざ日本人についての情報を流す理由は、やはり「当事者意識」だと思います。

自分に関係のある情報は欲しいし、気になります。もし、航空機事故やテロなどで自分の家族や知人が巻き込まれているとしたら、自分の問題のように、助けに行ったりなどの行動に移ると思います。

仮に台風や地震情報などで、自分の家族が住んでいる地域の情報などは特に注視し、そのほかの地域はさほど気にならないこともあると思います。

ここらへんからも、「当事者意識の重要性」は感じ取れると思います。


2.日常生活で無意識に使われている事柄の2つ目:戦場ジャーナリスト編

昨年10月に安田純平氏が武装組織から解放され、無事帰国したニュースがありました。そこで、戦場ジャーナリストの活動について、TV番組やSNSなどで議論されていたのを覚えていますでしょうか?

そこで、朝日新聞に掲載された4コマ漫画が話題になりましたね。
↓(一部改変して掲載します)


「なぜジャーナリストはわざわざ危険な場所に行くんですか?」という子供の問いに、
先生は「誰かが危険な場所で何が起こっているか世界に知らせないといけないだろう。そうしないと世界は対策も立てられない」と返答し…

「皆は危険な場所で何が起こっているか知りたい?」との先生の問いに、子供たちは「・・・・・・。」となります。

次に、また先生から「じゃあ、君たちが危険な場所で暮らしているとしたら、世界にそのことを知ってもらいたい人は?」と聞くと、子供たちはみんなして手を挙げている

といった内容です。


これもひとつの「当事者意識の重要性」を表したものと思います。


やはり人は、自分が当事者になると、行動を起こしやすくなる思います。


このため、組織に大きな影響を与えるリーダーを抜擢するというのは、この「当事者意識を持って働いているか?」がひとつの重要なポイントになると思います。



補足に少し力を入れてしまいました。

次回は、組織マネジメントをする上での「2:6:2の法則の使い方」についてを書きたいと思います。




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